митинг нужно заранее согласовать, чтобы специальные люди смогли обеспечить безопасность тем, кто в мероприятии не участвует. Ну а если вам захочется на митинге сделать что-то противозаконное, то мы вас посадим в комфортабельный автобус и отвезем в специальное место, где можно будет спокойно поговорить и пятнадцать суток отдохнуть.
Нравится это кому-то или нет, но в такое время живем, в эпоху перемен.
Если ты не можешь предотвратить безобразие, нужно его возглавить.
Суворов говорил. Александр Васильевич.
Один из самых великих стратегов в мировой истории.
12. Двигайтесь короткими перебежками
Перебежка производится по команде «Такому-то перебежать туда-то — ВПЕРЕД».
По предварительной команде наметить путь движения и укрытые места остановок для передышки, а по исполнительной команде быстро вскочить, не приставляя левой (правой) ноги, вынести ее вперед с одновременным выпрямлением (отталкиванием) правой (левой) ноги и стремительно перебегать.
Длина перебежки между остановками для передышки зависит от местности и огня противника и в среднем должна быть 20–40 шагов.
На месте остановки для передышки с разбегу лечь и отползти несколько в сторону.
Способы и приемы передвижения личного состава подразделений в бою при действиях в пешем порядке
Когда люди попадают в критическую ситуацию, они должны бороться за свое выживание здесь и сейчас. Приведенный выше текст — выдержка из Строевого устава ВС РФ.
Ровно такие же рекомендации я слышал от гидов, которые водят экспедиции в условиях Крайнего Севера при начинающейся снежной пурге, пока она не превратилась в бурю.
Здесь и сейчас. Осмотрелся, рванул, залег, осмотрелся, рванул, залег. Короткими перебежками.
Глубина твоего планирования сокращается на минимально возможный период.
И в этом коротком периоде ты должен максимально побороться за то, чтобы добраться до следующего периода.
Вот еще один отрывок в тему из книги «Живые» [6] про авиакатастрофу в Андах, в которую попала команда уругвайских регбистов в 1972 году:
Чуть дальше они нашли ровный уступ, свободный от снега, набрали камней и сложили из них ограду для защиты от ветра. С приходом ночи мороз усилился. Легкая одежда совершенно не спасала от холода. О сне никто и не помышлял. Ребята били друг друга кулаками и ногами, чтобы поддерживать кровообращение, и умоляли наносить удары даже по лицу, пока губы у них не замерзли настолько, что они уже не могли произнести ни слова. Никто не надеялся дожить до утра. Когда же наконец рассвело, измученные путники несказанно обрадовались теплым лучам восходящего солнца. Вся одежда насквозь промокла. Они сняли брюки, рубашки и носки и как следует выжали их. Потом на солнце наползло большое облако, парни надели еще сырые вещи и двинулись дальше.
Когда очень тяжело и ты ничего не можешь сделать с внешней средой, а кризисная ситуация тебе неподконтрольна, легче дожить до утра, чем до конца следующего квартала.
Что это значит для нас, тех руководителей, которые вытаскивают свои команды из кризиса?
Нам необходимо сосредоточивать действия сотрудников внутри более коротких периодов, чем раньше, а лучше всего внутри одного дня. Тем более что сотрудникам легче мыслить именно такими категориями в тяжелых ситуациях.
Если раньше было достаточно проводить одно большое собрание для команды один раз в месяц, то сейчас это нужно делать пару раз в неделю, чтобы корректировать действия людей в зависимости от того, что происходит вокруг. Если раньше мы могли встретиться с непосредственным подчиненным для разговора раз в две — четыре недели, то сейчас это нужно делать ежедневно, чтобы подводить итоги его работы и опять же корректировать его действия.
И конечно, время проведения таких собраний должно быть существенно сокращено. Я всегда был небольшим любителем совещаний с бесконечными обсуждениями и размусоливаниями на два-три часа и как-то эволюционно дорос до того, чтобы проводить их по 20–30 минут, но в кризис я выступаю вообще за ежедневные короткие пятиминутки. Только настоящие пятиминутки, а не те, которые превращаются в сорокапятиминутки.
Собрались вместе, простые и конкретные задачи поставили, вдохновили сотрудников своей мотивационной речью и надеждой на светлое будущее — помчались выполнять.
Вот представьте себе себя. Вам страшно, непонятно, что будет завтра, вокруг сплошной негатив, новости пестрят самыми плохими прогнозами — и здесь приходит к вам утром бодрый начальник, говорит, что конкретно нужно сделать сегодня, чтобы быть молодцом, заявляет, что верит в вас, что все будет хорошо, и все разбегаются выполнять поставленные задачи. И так каждый день. Согласитесь, это похоже на лучик света в темном царстве.
Рассуждать с командой категориями «нам нужно выполнять квартальный план», когда вокруг штормит и все трещит по швам, не лучший вариант, особенно для потерянных сотрудников, которым даже в спокойное время сложно мыслить дальше чем на месяц. Им нужно ставить задачу: «Сегодня ты делаешь сто звонков потенциальным клиентам и говоришь вот такой текст. Верю в тебя, знаю, что сможешь». Но для этого подхода руководители сами должны измениться и перестроиться, потому что многие из нас не привыкли управлять в режиме авралов.
Для управленческих команд в этом контексте я рекомендую обратить внимание на проектную методологию Scrum, которая как раз рассчитана на короткие циклы, или, как говорят авторы методологии, на спринты. Иначе говоря, короткие, понятные и простые задачи.
Ведь любой большой и красивый итоговый проект не завершится, если не выполнять ежедневно понятные и не самые сложные действия.
В ходе таких коротких скрам-совещаний все участники отвечают на вопросы:
• Какие задачи я решил за этот период?
• Есть ли проблемы?
• Какие задачи я решу в будущем периоде?
Проблемы записываются, разбираются, находятся коллективные решения — и команда разбегается для того, чтобы продолжать выполнять поставленные задачи.
Согласитесь, такой подход кардинально отличается от управленческих шаблонов стабильного времени, где мы можем взять паузу, несколько вопросов подвесить и отправить людей «на подумать».
Только действия здесь и сейчас. Двигаемся короткими перебежками.
Еще я бы настоятельно рекомендовал встроить в свою работу такой инструмент, как дашборды. По сути, это визуализация — в виде графиков или круговых диаграмм в онлайн-режиме — того, какие нужные нам показатели с какой скоростью достигаются, где будет отражен вклад каждого из членов команды на текущий момент. Интегрируя дашборд в CRM-систему, вы и ваша команда будете видеть здесь и сейчас, как и кто вкладывается в сегодняшнюю задачу, причем каждый сотрудник наблюдает результаты работы всех коллег. Если вы в офисе — повесьте телевизор, где на дашборде будут видны эти показатели; если онлайн, то сделайте отдельную
