создали Women for Peace («Женщины за мир»), организацию простых людей, желающих мирного окончания ирландской Смуты; впоследствии в руководство вошел белфастский журналист Киаран Мак-Киоун и она сменила название на Peace People («Мирные люди»). С этим движением связывают значительное снижение насилия [36].
В 1976 году Уильямс, все так же работавшая администратором, вместе с Корриган получила Нобелевскую премию мира. Как писала New York Times, «за четыре недели — недели, когда их жизни висели на волоске, — эти женщины из Белфаста породили столько оптимизма и надежды, сколько долгие годы никто не видел в этой несчастной провинции» [37].
Уильямс отошла от руководства Community of Peace People («Сообщество мирных людей»), передав бразды правления Корриган, но до конца своих дней была верна борьбе за мир и защите детей. Смута продолжалась еще двадцать лет и окончилась заключением в 1998 году Соглашения Страстной пятницы.
Бетти Уильямс была обычной женщиной — офисной работницей, женой, матерью. У нее не имелось власти в одиночку завершить этот кровавый конфликт. Тем не менее она могла изменить что-то к лучшему и оказалась готова попробовать. Она не стала ждать, пока ее попросят или назначат, а просто встала во главе.
Когда вы видите, что можно сделать лучше, вы вмешиваетесь или остаетесь наблюдателем? Те, кто оказывает большое воздействие, включаются и возглавляют процесс.
В этой главе вы убедитесь, что большинство влиятельных профессионалов — не только преданные ведомые. Они готовые лидеры — люди, которые в нужных обстоятельствах вмешиваются и берут на себя руководство, но при этом спокойно уступают и следуют за другими. Благодаря их эластичному подходу к лидерству организации укрепляют культуру инициативности. Предыдущая глава была о том, как выйти за пределы комфортной должности. Эта глава — о том, как взять дело в свои руки.
Мы изучим «искусство старта»: как инициировать изменения и преодолеть вечную тягу к статус-кво. Мы поговорим о том, как повысить свои влияние и власть, — не для того, чтобы контролировать, а чтобы стимулировать хорошие результаты. Еще вы научитесь действовать как начальник, когда формально таковым не являетесь, а потом уступать лидерство другим, а также получать приглашения на лучшие вечеринки (ладно, лучшие совещания).
Наконец, в этой главе пойдет речь о выявлении вакуума лидерства — ситуации, когда неясно, что делать дальше, — и о том, как его правильно заполнить. Вы подготовитесь к ситуациям, которые требуют не сторонних наблюдателей, а добровольцев, и не постоянных ответственных, а временных управляющих.
Выбор: оставить как есть или вмешаться и возглавить?
В предыдущей главе мы узнали, как ценные сотрудники разбираются с крупными запутанными проблемами. Такие ситуации привлекают внимание, как объявление по громкой связи в супермаркете: «Требуется уборка в восьмом ряду!» Но есть и проблемы другого рода: неброские и низкоуровневые, однако иногда даже более досадные. Я называю их атмосферными. В таких случаях текущее положение кажется неоптимальным, но сносным: все жалуются на неотлаженный процесс, но он недостаточно плох, чтобы что-то с ним делать. Некоторые постоянные проблемы проявляются организационными проволочками, которые сказываются на результативности. Из-за того что никто не хочет заниматься такими вещами, экономика США теряет в год более чем три триллиона долларов [38], а производительность падает на 25% [39].
Большинство людей сживаются с атмосферными проблемами, однако со временем они подтачивают производительность труда. Особенно вредны они тем, что их легко игнорировать. Это как подтекающий кран: знаешь, что вода уходит впустую, но много раз проходишь мимо и перестаешь это замечать. Или как скрипящая дверь: немного раздражает, но в конце концов звука уже не слышишь. Проблемы становятся белым шумом и в организациях. Если ими не заниматься, они могут врасти в их структуру: люди начинают воспринимать их как неизбежное зло, как тлеющую в обществе рознь или что-то более обыденное, например медленную реакцию отдела обслуживания клиентов.
Так происходит до тех пор, пока кто-нибудь не обратит внимание на ситуацию и не придет к выводу, что организация может и должна функционировать лучше.
Но даже если все согласны, что пора что-то менять, не всегда понятно, с чего начать. Когда все понимают проблему, но никто не хочет отвечать за ее решение, возникает вакуум лидерства — пространство, которое лишено управления и контроля и из-за этого высасывает время и силы. Для устранения атмосферных проблем обычно требуется много сотрудников, однако попросить людей помочь бывает так же неловко, как пригласить кого-то стать твоей парой на выпускном вечере. Кто-то должен вмешаться и дать толчок. Но кто? Если поискать достаточно высоко, вероятно, в организации найдется руководитель, который мог бы взять ответственность на себя, но старшие лидеры не способны быть везде и сразу.
Решение атмосферных проблем требует участия на всех уровнях, но браться за это без официальной санкции чревато. Вмешавшись и возглавив процесс, можно отдавить кому-нибудь ногу: одному благородная инициатива покажется нечистоплотным захватом территории, другому придутся не по вкусу аргументы в пользу перемен. Поняв, что надо что-то делать, человек оказывается на распутье: смириться с терпимым или вмешаться и исправить? Оставить как есть или возглавить процесс?
Признаки атмосферных проблем
Как определить второстепенные проблемы, которые подтачивают производительность.
1. За них никто не отвечает. Они как бездомная собака: все про них знают, но никому не известно, где хозяин.
2. Жалобы ради жалоб. Люди выпускают пар, но не ждут решения.
3. Уловки и обходные пути. Проблему проще обойти, чем окончательно с ней разобраться.
4. Отсутствие документации. Про обходные пути все знают, но они не прописаны ни в каком руководстве.
5. Скрытые расходы. Проблема кажется недорогой, пока не накопятся затраты на ее обход.
6. Избирательная заметность. Проблемы видят те, кто чаще всего с ними сталкивается, но не замечают те, у кого есть власть их решить.
То, как менеджеры описывают поведение типичных сотрудников в таких обстоятельствах, показывает, насколько легко дожидаться указаний и мириться со сниженной производительностью и вакуумом лидерства.
Он не занимается активным поиском проблем и исправляет только то, что ему говорят.
Она хорошо делает свое дело, но, когда я спрашиваю, есть ли у нее какие-то предложения и идеи, не проявляет творческого мышления и не ищет, что можно было бы улучшить. Ей недостает инициативы.
Она делает, что я хочу, а не то, что нам надо делать, с ее точки зрения. Нашим поставщикам она говорит: «Мой начальник хочет то-то и то-то», как будто передает им мои пожелания.
Когда роли неясны, люди, действующие с установкой обычного сотрудника, смотрят на своих лидеров в ожидании инструкций.
