действия: если им есть что сказать, они говорят. Но если численность группы увеличить с 6 до 60, в результате вы получите неразборчивый гул голосов и непонимание. Именно поэтому в воинских формированиях аналогичного размера почти всегда существует жесткая командная вертикаль.
Если мы соединим все факторы вместе, то получим убедительную историю, которая поможет объяснить, почему мы оказались во власти гиперактивного коллективного разума. На протяжении всей своей истории человек взаимодействовал с небольшими группами себе подобных. Коммуникация разворачивалась в зависимости от ситуации, не было ни определенной структуры, ни правил. В ХХ веке появились большие офисы, и деловое общение навсегда потеряло привычный вид. Сотрудники были вынуждены отправлять записки, которые копировались в машинописных бюро, или заводить секретаря, чтобы тот соединял их с нужными людьми. Когда появилась электронная почта, мы обнаружили, что можем вернуться к первобытному виду коммуникации в чужеродной офисной среде. Мы могли оперативно общаться, отправлять сообщения сразу же, как только мысль приходила к нам в голову, и ожидать быстрого ответа. Охота на слонов продолжилась, только теперь человек использовал для этого провода. В результате зародился гиперактивный коллективный разум. Его существование оправдано на уровне инстинктов, но в реальности он заставляет людей чувствовать себя несчастными, поскольку мы переоцениваем возможности подобной коммуникации, если речь идет о больших группах.
Другими словами, привычная для нас сегодня картина — деловые люди, что-то бешено печатающие в своих телефонах, — может показаться олицетворением современности. Но корнями наше поведение уходит в эпоху палеолита.
Питер Друкер и трагедия ресурсов общего пользования
Питер Друкер провел детство в Австрии. В первые десятилетия ХХ века он пересекался с передовыми экономическими умами того времени, включая таких знаменитостей, как автор теории «созидательного разрушения» Йозеф Шумпетер. Последний посещал вечерние приемы, которые устраивали родители Друкера, Адольф и Каролина [100]. Интеллектуальные беседы, которые там велись, заложили определенную основу, и Друкер стал одним из наиболее видных бизнес-аналитиков современности. Его считают признанным «отцом современного менеджмента» [101]. Друкер скончался в 2005 году в возрасте 95 лет и за свою карьеру написал 39 книг и бессчетное количество статей.
Его путь к славе начался в 1942 году. Друкер, в то время 33-летний профессор Беннингтонского колледжа, опубликовал свою вторую книгу, The Future of Industrial Man («Будущее человека индустриальной эпохи»). В ней автор задавался вопросом, какой должна быть оптимальная структура индустриального общества (той самой «совершенно новой физической среды, которую западный человек сделал местом своего обитания с тех пор, как Джеймс Уатт изобрел паровую машину» [102]), чтобы уважать свободу и достоинство человека. Книга вышла в свет в самый разгар индустриальной мировой войны и вызвала интерес у широкого круга читателей. Она произвела впечатление на руководство компании General Motors, и Друкеру предложили понаблюдать за работой самой крупной в мире корпорации [103]. Результатом этого предложения стала книга под названием Concept of the Corporation («Концепция корпорации»), опубликованная в 1946 году. Она стала одним из первых серьезных трудов, где рассматривалась работа крупных организаций. В результате была создана основа для менеджмента как дисциплины, и карьера Друкера пошла на взлет.
Для нас важно не только то, что Друкер — известный бизнес-теоретик. Его труды помогут нам найти ответ на насущный вопрос, который, вероятно, у вас возник, пока вы читали эту главу. Даже если допустить, что гиперактивный коллективный разум возник сам по себе, почему мы не отказались от него, когда недостатки этой системы стали очевидны?
Сотрудничая с General Motors в 1940-х годах, Друкер познакомился с ярчайшей личностью — генеральным директором компании Альфредом Слоуном — младшим. Как позже вспоминал Друкер, Слоун однажды так выразился об успешном руководителе: «Он должен быть абсолютно толерантным и не придавать никакого значения тому, как именно человек делает свою работу» [104]. Та же мысль проскакивает в трудах Друкера 1950-х и 1960-х годов. В этот же период автор вводит термин «интеллектуальный труд». Он сталкивается с рождением нового вида экономики, где работа мозга представляет большую ценность, чем работа фабрик.
«Нельзя пристально и детально изучить научного сотрудника, — написал Друкер в своей книге “Эффективный руководитель”. — Он должен сам себя направлять» [105]. Идея была радикальной. На предприятиях его родной страны стандартом было централизованное управление. Руководство промышленными предприятиями находилось под влиянием так называемой «научной организации труда». Этот принцип приобрел популярность благодаря Фредерику Уинслоу Тейлору, который прославился тем, что расхаживал по фабрике с секундомером и выискивал примеры неэффективной деятельности. Менеджмент промышленных предприятий рассматривал рабочих как автоматы, которые выполняют максимально эффективные операции, тщательно разработанные небольшой группой мудрых руководителей.
Друкер доказывал, что такой подход обречен на неудачу в новом мире — мире наукоемких задач, где результат обеспечивали не дорогие станки, штампующие детали, а работники умственного труда, применяющие особые когнитивные навыки. И в самом деле, белые воротнички иногда разбираются в вопросе лучше, чем их руководители. Друкер пришел к выводу, что лучший способ использовать этих высококвалифицированных специалистов — поставить им четкие задачи и оставить в покое, предоставив им самим право решать, как именно их выполнять. Возможно, имело смысл научить рабочего сборочной линии, как именно устанавливать рулевое колесо. Тогда как бесполезно внушать специалисту маркетингового отдела, как придумать новый рекламный слоган в ходе мозгового штурма.
На всем протяжении своей долгой карьеры Друкер проповедовал эту истину. Даже в 1999 году он говорил о важности этого момента: «[Наукоемкий труд] возлагает ответственность за производительность труда собственно на работника, который этим трудом занимается. Ему приходится руководить самим собой. У таких сотрудников должна быть свобода действия» [106].
Сложно переоценить мудрость этой мысли. За исключением нескольких стандартных бюрократических процедур (вроде заполнения отчетов о расходах), несметное число сложных задач, из которых состоит работа современного офисного сотрудника, остается за пределами внимания руководства. Сегодня работники существуют в загадочном королевстве личной продуктивности. Хочешь узнать, как выполнить все задачи? Купи книгу по самоорганизации (одну из первых таких книг — «Эффективный руководитель» — написал собственно Друкер), заведи новый ежедневник или, как чаще всего советует нам новая агрессивная культура, просто работай усерднее. Белые воротнички не ждут, что компанию заинтересуют объем их работы или то, как именно они с ней справляются.
Другими словами, перейдя от производственной к наукоемкой деятельности, мы сменили автоматизацию процессов на обременительную независимость. И в таких условиях весьма трудно искоренить сформировавшийся гиперактивный коллективный разум. Это все равно что пытаться восстановить рабочий процесс, за который никто не отвечает. В 1833 году британский экономист Уильям Фостер Ллойд предложил гипотетический сценарий (сейчас это классический пример из теории игр), который поможет нам лучше понять эту динамику. Этот сценарий известен как «трагедия ресурсов общего пользования» [107]. Представьте себе городок, все жители
