чтобы более оперативно писать сообщения, или поиск в Slack, чтобы сразу находить нужную информацию в куче пересылаемых туда-сюда сообщений. Если провести параллель с промышленным производством, так мы пытаемся ускорить ручной труд по сборке автомобилей, выдав сотрудникам сапоги-скороходы. Невелика победа, да и война ведется не на том фронте.
Не только я и Лассе Райнганс поняли, какие ставки на самом деле в этой игре. В той же самой статье 1999 года, которую я уже цитировал выше, Питер Друкер отметил: если говорить о продуктивности, наукоемкий труд находится точно на той же отметке, где находилось промышленное производство в 1900 году, — в преддверии экспериментов, способных повысить продуктивность в пятьдесят раз. Другими словами, мы готовы к массивному росту экономической эффективности в наукоемком секторе, если способны серьезно задуматься о том, как именно мы работаем. Друкер называет стремление сделать интеллектуальную работу более продуктивной «главной сложной задачей» современности. Он пишет: «Процветание в будущем, а также фактически и выживание стран с развитой экономикой будет все больше зависеть прежде всего от результативности [наукоемкого труда]» [116].
Следующий принцип, на котором основываются все идеи, изложенные во второй части книги, обосновывает необходимость изменения подхода к работе и кроющийся в нем потенциал.
Принцип бережного распределения внимания
Продуктивность труда в наукоемком секторе значительно вырастет, если мы выявим, какие рабочие процессы максимально эффективно отражают способность мозга использовать информацию крайне продуктивно в долгосрочной перспективе.
Если говорить о промышленной сфере, ее главные основные ресурсы — сырье и оборудование [117]. Одни способы использования этих ресурсов принесли куда более плодотворные результаты, чем другие (сравните конвейерные линии сборки с ручным трудом). В наукоемкой сфере, наоборот, основной ресурс — это человеческий мозг, который применяется для максимально результативной обработки информации. Именно это я и называю «бережным распределением внимания». Но тенденция остается прежней: различные стратегии использования этого ресурса приведут к различным результатам. Вспомните то, о чем я говорил в первой части книги. Становится ясно, что постоянное переключение с задачи на задачу, возникающее в условиях гиперактивного коллективного разума, — это далеко не оптимальный вариант работы. Проводя аналогию, можно сказать, что это сборка автомобиля вручную. Чтобы вызвать существенный рост продуктивности, который нам предрекает Друкер в XXI веке, нам придется найти такой подход к наукоемкому труду, который принесет куда больше плодов.
В следующих главах мы рассмотрим стратегии бережного распределения внимания. Вы узнаете о том, какую пользу вам принесет смещение акцента с оптимизации сотрудников на оптимизацию процессов, и о том, как важно отделять специализированные задачи от административной работы. Вы также услышите мои аргументы в пользу того, что необходимо сократить количество работы, которую, как ожидается, будет благородно выполнять рядовой белый воротничок. Я также расскажу множество историй, похожих на историю Лассе Райнганса, и поведаю о компаниях, которые ищут лучшие пути. Но прежде чем мы двинемся дальше, я расскажу вам о зарекомендовавших себя методах воплощения теории бережного распределения внимания на практике.
Пример из практики: Девеш отказывается от коллективного разума
Давайте начнем знакомиться с бережным распределением внимания на конкретном примере: предприниматель по имени Девеш использовал эту идею, чтобы реорганизовать работу сотрудников в своей небольшой маркетинговой фирме. В его компании удаленно трудятся люди со всех уголков Соединенных Штатов Америки и Европы. Такой географический разброс на несколько часовых поясов ставил бизнес в зависимость от инструментов асинхронной коммуникации, таких как электронная почта. И как все остальные фирмы, оказавшиеся в подобной ситуации, организация Девеша скоро угодила в ловушку гиперактивного коллективного разума, запутавшись в сетях бесконечно пересылаемых туда-сюда сообщений. Предприниматель рассказывает, что в результате, к его досаде, приходилось целыми днями разбирать почтовый ящик, «забитый письмами с комментариями, проектными файлами и информацией по каким-то отдельным случаям, работая над кучей разных проектов одновременно».
Как и многие владельцы бизнеса, которые поняли, что не справляются с работой в условиях гиперактивного коллективного разума, Девеш сначала попытался сделать коммуникацию более эффективной. Первым делом он решил пользоваться почтой Gmail, которая автоматически группирует сообщения по темам. Сервис также предлагает пользоваться приложением для смартфонов, что позволяет сотрудникам быть на связи, даже когда они не на рабочем месте. Но эти попытки сделать коммуникацию более эффективной не изменили засевшего глубоко внутри ощущения, что что-то не так. Предпринимателя смущал собственно объем лихорадочно переправляемой информации. Девеш объяснил мне, что и у него, и у сотрудников было чувство, что их «бомбардируют» посланиями, которые «отвлекают» от работы. Становилось ясно, что, вероятно, выбранный способ не самый эффективный, если речь идет о когнитивной деятельности. Если использовать нашу новую терминологию, можно сказать, что от распределения внимания сотрудников компании Девеш получал небольшую отдачу.
Познакомившись с идеями Генри Форда, Девеш начал экспериментировать, пытаясь радикально изменить стиль работы в своей компании. Он осознал главное: когда сотрудники работали в условиях гиперактивного коллективного разума, распределение их рабочего времени зависело от потока входящий сообщений. Именно они определяли, чем именно занимались люди, которым приходилось постоянно переключать внимание и трудиться сразу над множеством проектов. В результате каждому из них сотрудники могли уделить лишь ограниченное количество времени. Девеш решил кардинально изменить эту систему. Он хотел, чтобы сотрудники сначала решили, над чем будут работать, а затем сосредоточили свое внимание на выбранной задаче до тех пор, пока не будут готовы переключиться на следующую. Чтобы осуществить задуманное, Девеш отказался от модели гиперактивного коллективного разума, когда вся информация проходила через почтовые ящики сотрудников, где была еще куча других сведений. Новую систему работы он выстроил на основе инструмента для управления проектами в онлайне — Trello.
Начиная работу над новым проектом, вы создаете в Trello отдельную веб-страницу (она называется «доской»). Доступ к ней имеют все вовлеченные в процесс сотрудники. На доску добавляются определенные колонки, а в колонках появляются расположенные одна под другой «карточки». В результате получается табличка с вертикальными колонками из карточек, напоминающая игру «Солитер». Каждая карточка снабжена кратким описанием на лицевой стороне. Если на нее кликнуть, вы получите доступ к более детальной информации на обратной стороне карточки, включая прикрепленные файлы, список задач, комментарии и обсуждения.
По моей просьбе Девеш прислал мне скриншот доски Trello для одного из текущих маркетинговых проектов. На ней были четыре группы карточек:
• Исследования и заметки. На каждой карточке в этой колонке содержалась информация о маркетинговой кампании. Например, на одной были заметки по результатам недавно поступившего звонка от клиента. На другой — идеи насчет того, как увеличить список рассылки для заказчика.
• Невыполненные задачи. Каждая карточка в этой стопке описывала какую-то задачу, которая рано или поздно должна
