Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Проводить измерения просто. Гораздо сложнее измерять и оценивать только существенные факторы, не обращая внимания на другие, пусть даже интересные, но не способствующие успеху вашей организации. На рисунке 1.1 представлена модель, которая поможет вам определить показатели, критичные для успеха вашей организации. Первый этап — определение глобальных принципов существования организации и ее видения будущего. Следующим шагом является идентификация ключевых факторов успеха, на которых необходимо сконцентрироваться и с их помощью дифференцировать себя от конкурентов. На данном этапе организация также определяет главные принципы ведения бизнеса, на которые следует обратить особое внимание, чтобы оставаться успешной. Базисные составляющие бизнеса, стоящие во главе угла для всех организаций любой отрасли, — это прибыльность, рост и регулирование. Выбор ключевых факторов успеха вашей организации — важная составляющая стратегии бизнеса. Это могут быть сильные стороны, которые вам предстоит развивать, или слабые, которые необходимо подтянуть. На основе ключевых факторов успеха формулируются и показатели. Как только организация идентифицировала наиболее важные показатели своей системы показателей, для каждого из параметров определяются целевые значения. Эти значения основываются на исследовании и призваны помочь организации приблизиться к общему видению. Важно аккуратно отследить взаимосвязи и соответствие различных показателей между собой, чтобы повышение эффективности по одному показателю не вызвало понижения по другому. Как только показатели и их значения определены, необходимо разработать план действий для достижения поставленных целей.

Рисунок 1.1. Модель стратегического измерения

Модернизация системы показателей сама по себе не гарантирует успеха организации. Эта система также не является очередным управленческим мифом. Серьезная управленческая практика, такая как реинжиниринг бизнес-процессов или TQM (Total Quality Management), некогда воспринимаемая как преходящее увлечение, никогда не действовала по принципу раздачи обещаний. Имея под собой солидный набор показателей и используя его в управлении, она сэкономила тысячи часов, используемых на построение таблиц и графиков, пребывание на собраниях и чтение статистических отчетов, которые часто не имели особого значения. Все организации что-то измеряют. Крупные организации стремятся измерить и обработать все, что только поддается измерению. Тысячи сотрудников только и делают, что собирают и обрабатывают данные. Тысячи менеджеров и технических специалистов тратят рабочее время на ознакомление с этими данными, пытаясь вычленить из массы графиков значимые. Мелкие организации предпочитают не тратить время на измерения, а концентрируются на нескольких ключевых параметрах, таких как продажи, доход, прибыль и производительность. Системы показателей в таких организациях представляют собой не лучшее зрелище, поскольку все показатели основаны на прошлом и не способствуют успеху компании в будущем.

Преимущества применения стратегической системы измерений

Наиболее распространенным возражением на любую попытку модернизации системы управления эффективностью является нехватка времени. Организации слишком заняты процессом генерации денежного потока, чтобы включиться в деятельность, которая станет очередным источником накладных расходов. В хорошие времена на это никогда нет времени, а в плохие — стимул для создания и модернизации системы управления эффективностью еще ниже. «Мы должны освоить еще одно направление деятельности или работать на то, чтобы не потерять связь с основными клиентами, но никак не тратить время на подобные долгосрочные проекты, которые длятся полгода, а то и больше». Несмотря на то что большинство преимуществ модернизированной системы показателей можно получить только по прошествии некоторого времени, все же существует ряд выгод, которые не заставят себя долго ждать. Вот некоторые из них:

♦ Сокращение объема отчетности по корпоративным финансам на 80 %.

♦ Более чем двукратное сокращение времени, затрачиваемого руководством на ежемесячные совещания.

♦ 60 %-ное сокращение количества ежедневно просматриваемых отчетов по эффективности.

♦ Рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха организации.

♦ Оптимизация баланса интересов потребителей, акционеров и служащих компании.

♦ Сокращение затрат рабочего времени на просмотр и попытки менеджеров интерпретировать незначащие данные как минимум на час ежедневно.

♦ Осознание рядовыми сотрудниками перспектив развития и системы ценностей компании и реальное продвижение по пути практической реализации стратегических задач.

Над этим, конечно, предстоит поработать. Однако то время, которое вы затратите на избавление от ненужных вам данных, с годами окупится сполна. Забота об акционерах, сотрудниках и поставщиках принесет свои плоды. Многие из самых успешных организаций концентрируются только на нескольких ключевых параметрах. Например, вся деятельность FedEx сконцентрирована вокруг людей (сотрудников), обслуживания (потребителей) и прибыли (акционеров). Каждый из сотрудников — от генерального директора до упаковщика — пытается достигнуть баланса в удовлетворении потребностей каждой из трех групп. AT&T также концентрируется на нескольких ключевых показателях, связанных с созданием стоимости для акционеров, удовлетворением потребителей и сотрудников. В таких крупных организациях, как FedEx и AT&T, существуют тысячи параметров, но все они подпадают под несколько основных выделенных категорий, и каждый сотрудник использует только небольшое количество необходимых ему для работы показателей.

Почему же некоторые организации с такой тщательностью производят оценку возможных дефектов на миллион единиц товара или упущенных возможностей на миллион альтернатив? Как же так получается, что воздушные авиалинии совершают тысячи полетов в день из аэропортов всего света и на миллион полетов приходится менее одной аварии? А почему, если вы собрались отдать в ремонт свой автомобиль или пригласили мастера по ремонту ксерокса, только в 6 случаях из 10 он с первого раза идентифицирует и устранит проблему? Управлять полетом Boeing-747 намного сложнее, чем ремонтировать Chevrolet. Отчасти такая разница связана с обучением, рабочей загрузкой и технологией контроля качества, хотя в большинстве случаев это вызвано проблемами в области системы измерения и управления эффективностью. Пилоты самолетов тратят основную часть своего времени на мониторинг ключевых показателей и контроль воздушного судна, чтобы каждый раз обеспечить безопасное прибытие в пункт назначения. Пилоты работают с надежными данными. Они понимают взаимосвязь между отдельными показателями и знают, каким образом соотнести с ними различные аспекты управления самолетом. Сегодня специалисты и управляющие многих организаций подобны пилотам, которые пытаются управлять самолетом при помощи только половины необходимых инструментов, предназначенных для измерения не связанных друг с другом данных. Неудивительно, что с таким набором данных возникает множество проблем во всех сферах деятельности. Практически в каждой организации есть проблемы с самой системой измерения. Одним необходима минимальная корректировка, а другим предстоит серьезная модернизация. В данной главе мы рассматриваем некоторые из часто встречающихся проблем в подходах компаний к измерению эффективности.

Как-то мне пришлось работать с одной крупной телекоммуникационной компанией, которая использовала 106 отдельных баз данных. Каждая база содержала от 75 до 100 параметров, или показателей эффективности. В то время компания ежемесячно собирала и обрабатывала от 7500 до 10 000 показателей. Теперь показателей стало куда меньше, однако многие менеджеры, с которыми я общался, обычно просматривают от 100 до 200 страниц информации еженедельно. Когда я спросил, а какой же процент полученных данных имеет реальную ценность, большинство из них ответили: «Около пяти»!

Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных. Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных. Менеджерам придется перепахать горы бесполезной информации, прежде чем удастся извлечь несколько погребенных под этой массой зернышек сути. Второй, гораздо более серьезной проблемой является то, что данные, которые берутся в расчет и принимаются к сведению, часто изначально неверны, поскольку отобраны на основе иррациональных соображений. Иными словами, менеджеры почему-то полагают, что конкретный параметр связан с успехом, в то время как тому нет практически никакого подтверждения.