будущего практически каждая исследовательская команда состоит из представителей разных поколений. В последние 15 лет со мной тесно сотрудничал один молодой человек. Я руководствуюсь очень простым критерием отбора людей для совместной работы: человек должен быть непохож на меня, чтобы мне было интересно с ним работать. Эти молодые люди были для меня наставниками в не меньшей — а иногда и в большей — степени, чем я для них.
Несмотря на то что возраст истинных цифровых аборигенов не так уж велик, важно понимать, что у каждого есть какие-то полезные качества и знания, которые станут ценным вкладом в межпоколенческое взаимодействие. Люди старшего возраста имеют полное право на игру в мудрецов, но мы должны понимать, как играть в эту игру, учитывая новые средства коммуникации, новые правила и новые угрозы.
РАСШИРЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, НОВЫЕ ТОЧКИ ПРИМЕНЕНИЯ В БУДУЩЕМ. ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС?
Разработайте проект по развитию бизнеса, нацеленный на преобразование ваших продуктов в сервисы, подписки, клиентский опыт и впечатления, личную и организационную трансформацию. Идея проста: создайте проектную группу для изучения вопроса, каким образом можно трансформировать нынешние продукты, используя менталитет, ориентированный на получение услуг, клиентского опыта и впечатлений. Выстраивайте свои планы, не ограничиваясь производством продуктов. Особенно не зацикливайтесь на производстве товарных (коммерческих) продуктов, где конкуренция основана только на цене. Подумайте над приведенными ниже вопросами.
• Какую ценность представляет ваш продукт в глазах клиента (иными словами, чем он им полезен, какую работу он делает для них)?
• Насколько часто клиенты ощущают потребительскую ценность вашего продукта?
• Если только малая доля клиентского опыта воспринимается как ценность, каким образом возможность подписки могла бы увеличить эту долю (вспомните историю компании Fender из главы 7)?
• Какие данные, представляющие ценность для клиентов, собирает ваш продукт сегодня и какие он мог бы собрать в будущем?
• Какой пользовательский опыт и какие впечатления ищут ваши клиенты, помимо того что может им предоставить ваша нынешняя продукция?
• Присутствуют ли в вашей нынешней бизнес-модели вопросы доверия и как можно его повысить с помощью расширения подписки или сервиса?
В третьей части нашей книги The Reciprocity Advantage («Выгодное взаимодействие») мы с Карлом Ронном предложили базовую модель и опросник для выявления и анализа возможностей инноваций и роста с помощью широкого круга компаний, предоставляющих услуги, клиентский опыт и впечатления.
Главное в этой модели следующее. Во-первых, нужно понять ваши преимущества и проанализировать активы, не использующиеся в полной мере. Во-вторых, нужно определиться с партнером, с которым вы могли бы создать новый бизнес, потому что вы не потянете его в одиночку. В-третьих, нужно ответить на вопрос: как организовать большое количество мелкомасштабных экспериментальных проектов, чтобы выявить и изучить новые возможности? Такой подход представляет трудную проблему для многих крупных корпораций, которые часто предпочитают осуществлять небольшое количество крупномасштабных проектов. Наконец, масштабируйте свою деятельность только в том случае, когда новый бизнес покажет устойчивую модель прибыльности в долгосрочном плане. В нашей книге приводится ряд чек-листов Карла Ронна, в основу которых положены те, что он разработал, когда занимал пост руководителя отдела подрывных инноваций в P&G [168].
Как перейти к ценообразованию на основе полезности для потребителя, не застревая в исключительно ценовой конкуренции? Как переходить к преимущественной продаже решений или непрерывного клиентского опыта и впечатлений, а не продуктов? Как перейти от прежнего курса на производство популярных продуктов к развитию тесных долгосрочных взаимоотношений с клиентом?
Любая стратегия развития нового бизнеса только выиграет от составления продуманной дорожной карты, показывающей, каково ваше нынешнее положение и куда вы намереваетесь двигаться. Дорожная карта действий указывает возможные проблемы и препятствия, с которыми вам придется столкнуться, и заставляет рассматривать ваше будущее с точки зрения действий на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составление такого стратегического плана поможет вам создать общий визуальный план действий, чтобы сделать будущее реальным. Визуальная дорожная карта действий ясно и четко определяет нарратив и план активных действий, направленный на строительство вашего будущего. Мы сочли полезным создать дорожную карту действий, используя стратегию видения будущего через прошлое, чтобы понять, как лучше попасть в желаемое будущее.
Используя шаблон на рис. 12.4, сначала заполните крайнюю правую колонку, указав цели и элементы будущего, которое вы хотите построить. Это могут быть стратегии, инициативы или полная реорганизация вашего бизнеса, которые должны быть реализованы к определенной дате, чтобы вы смогли подготовиться к будущему.
© 2019 Institute for the Future. All rights reserved
Рисунок 12.4. Шаблон Института будущего для составления дорожных карт
Далее устройте мозговой штурм, чтобы определить меры, которые помогут вам, вашей команде или вашей компании быть в первых рядах на пути в будущее. Мы советуем использовать для этого стикеры. Когда вы напишете на них некоторое количество возможных действий, вам нужно будет проанализировать их и сгруппировать. Дорожная карта послужит в качестве своего рода континуума, где вы сможете поделить эти действия на зоны — краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Если меры легкоосуществимы, поместите их выше средней линии. Если это трудноосуществимые меры, поместите их ниже средней линии.
После того как вы распределите предполагаемые действия на схеме, уточните детали, отметив точки принятия необходимых решений, нужные инновации или технологические прорывы, необходимые инвестиции или новые ресурсы, требующиеся для эффективного выполнения желаемого действия.
Старайтесь фиксировать контрольные точки, или вехи, или другие показатели успеха, когда среднесрочные и долгосрочные действия не очевидны или со временем, вероятно, потребуют уточнения и совершенствования.
Приведу эмпирические правила, которые мы используем.
• Для Института будущего типичны десятилетние прогнозы, однако вас такой прогноз может не устроить. В некоторых случаях ваши краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели могут формулироваться, например, так: «перед нашим следующим недельным совещанием», «к следующему общему собранию», «ровно через год, в это самое время».
• Каждый этап дорожной карты должен иметь обрамляющую историю. Полезно написать короткий текст, чтобы оживить дорожную карту.
• Время от времени возвращайтесь к дорожной карте, чтобы напомнить себе о своих стратегических целях, и дополняйте каждую цель некоторым количеством пунктов, отражающих краткосрочные действия [169].
Экспериментируйте с гибкими, подвижными схемами организационной структуры. Инструменты виртуальной, смешанной и дополненной реальности существенно облегчают оживление схем организационной структуры. С помощью инструментов смешанной реальности люди смогут проникнуть внутрь организационной диаграммы в виде аватара и перемещаться в ней на разные уровни. Кто с кем связан? Как сдвигаются формальные и неформальные организационные границы? Как должны меняться иерархические структуры, реагируя на изменение приоритетов бизнеса? Схемы организационной структуры не должны быть статичными моментальными снимками — они должны быть похожи на анимационные фильмы, показывающие взаимосвязанность
