электронной почты. Один из читателей справедливо заметил, что приемные часы вряд ли подойдут для компаний, сотрудники которых трудятся в разных часовых поясах. Другие читатели писали, что готовы мириться скорее с большим объемом электронных писем, чем с увеличением количества встреч. «Пытаться сейчас объявить электронную почту вне закона — все равно что запирать конюшню, когда лошадь уже сбежала, — написал еще один читатель. — Это не сработает». Я продолжил исследования в области электронной почты и на время забыл о приемных часах. Но позже я понял, что, возможно, мне не следовало так поспешно отказываться от этого решения.
Давайте перенесемся в 2018 год, когда Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон, вместе основавшие компанию Basecamp и отвергающие классические устои, опубликовали книгу под названием «Не сходите с ума на работе» [153]. В книге представлен набор идей о том, как создать эффективную рабочую культуру — авторы называют это «спокойной компанией». Среди их предложений я нашел и знакомую стратегию: приемные часы. Фрайд и Хенссон отмечают, что в их компании трудится много специалистов узкого профиля, которые могут дать разъяснения по поводу статистики, обработки событий в JavaScript, критических точек баз данных. Соответственно, если у кого-то из сотрудников есть вопрос, связанный с одной из этих тем, они могут просто переслать его эксперту и ждать ответа. У авторов смешанные чувства в отношении этой практики: «[Это] чудесно. И одновременно ужасно» [154].
Чудесно — потому что такие эксперты способны помочь коллегам выйти из тупика и найти более эффективные решения проблемы. Ужасно — потому что эти специалисты оказываются в водовороте гиперактивного коллективного разума и посвящают все больше времени тому, чтобы отвечать на эти бессистемные запросы в течение дня. К моей радости, эту проблему компания Basecamp решила с помощью приемных часов. Эксперты теперь еженедельно вывешивали график с указанием времени, когда они готовы отвечать на вопросы. Кто-то делал это редко — например, в течение часа раз в неделю, кто-то — чаще, например по часу каждый день. Компания доверяет таким специалистам самостоятельно определять, какой объем времени они готовы посвятить этому занятию. Задать вопрос эксперту можно теперь только в приемные часы.
«Но что делать, если у вас возник вопрос в понедельник, а приемные часы нужного сотрудника будут только в четверг?» — задаются вопросом Фрайд и Хенссон. И тут же дают прямолинейный ответ: «Ждать, что же еще». Они отмечают, что поначалу подобные ограничения могут показаться бюрократией, но в итоге они «произвели фурор» в компании. «Оказалось, что в большинстве случаев проблема действительно несрочная, — отмечают авторы. — А вот время и возможность контролировать ситуацию, которые получили наши эксперты, — это действительно огромное преимущество» [155].
Дальнейшие исследования показали, что Basecamp не единственная организация, не имеющая отношения к сфере образования, но в ограниченном объеме внедрившая приемные часы. Как я узнал от Скотта Кирснера, журналиста колонки об инновациях в газете The Boston Globe, приемные часы уже давно популярны у венчурных инвесторов. В статье под названием «Я присоединяюсь к движению “приемные часы”» он объясняет, что многие инвестиционные компании, базирующиеся в Бостоне, в том числе Flybridge, Spark Capital и Polaris Partners, взяли за обыкновение выделять определенное время раз в неделю. В такой момент любой желающий, интересующийся запуском бизнеса в области технологий, может прийти и попросить совета, поделиться идеей или просто познакомиться. Безо всяких обязательств. Когда я изучал биографию венчурного инвестора Майка Джексона из Кремниевой долины, когда писал книгу «Хватит мечтать, займись делом!», которая вышла в 2012 году, то узнал одну вещь. Успех в этой области зависит от способности открыться перед лицом множества людей и идей. Но если делать это посредством бессистемной электронной переписки, вы можете и не удержаться на плаву. «Очень просто залипнуть и провести весь день в электронном почтовом ящике», — предупреждает Джексон [156]. Приемные часы стали для инвесторов хорошим решением, чтобы сбалансировать свою профессиональную жизнь.
Идеи Клода Шеннона помогают объяснить, почему подобные эксперименты так хорошо работают. Для любой ситуации, когда необходимо координировать работу, переход к заранее определенным приемным часам позволит снизить когнитивную нагрузку по сравнению с бессистемным обменом сообщениями. Однако необходимость ждать, когда настанут приемные часы, чтобы пообщаться, влечет за собой затраты в виде неудобства. Практика приемных часов оптимальна для тех видов деятельности, которые несильно пострадают от подобной задержки. Именно поэтому эксперты, работающие в компании Basecamp, и венчурные инвесторы в Бостоне внедрили практику приемных часов. Они сократили значительные когнитивные затраты на отвлекающие их сообщения, обменяв их на задержки, которые не окажут существенного влияния на их повседневную работу. И именно поэтому мое предложение ограничить любую коммуникацию в офисе приемными часами с треском провалилось. В настоящее время много работы по координации действий осуществляется с помощью электронной почты. И длительные задержки в данном случае, вероятно, непозволительны. В заключение могу сказать, что если вы часто решаете одни и те же несрочные задачи, то протокол приемных часов может существенно снизить ваши затраты на этот процесс.
Клиентские протоколы
В конце 1990-х годов, будучи подростком, воодушевленным появлением первых сайтов, я основал технологическую компанию вместе со своим другом Майклом Симмонсом. Мы жили в Нью-Джерси, рядом с Принстоном. Нам казалось, что это звучит внушительно, поэтому свою компанию мы назвали Princeton Web Solutions [157]. Мы занялись разработкой дизайна для сайтов и начали с создания страничек с использованием несложных инструментов для мелкого бизнеса в нашем районе. Но в какой-то момент Майкл связался с группой разработчиков-фрилансеров из Индии. Вскоре мы осознали два ключевых момента. Во-первых, эти ребята были намного круче в веб-разработке, чем мы. Во-вторых, их ставки в то время были довольно низкими по американским меркам. Мы заключили с ними сделку. Мы искали клиентов и управляли проектами, а программисты из Индии занимались графическим дизайном и писали HTML-коды. Насколько я помню, сумма нашего первого контракта составляла примерно тысячу долларов. С новой командой на борту мы начали запускать проекты стоимостью от 15 тысяч до 40 тысяч долларов. Однако проблема заключалась в том, что мы были подростками и весь день проводили в школе, а в 1990-е годы еще не было сотовых телефонов. Получалось, мы занимались крупными проектами для требовательных клиентов, а они не могли с нами связаться.
Решением проблемы стало создание тщательно продуманного клиентского портала. У каждого заказчика были логин и пароль, которые они использовали для входа. На портале они находили подробную информацию о своем проекте. Можно было ознакомиться с образцами дизайна и предварительной версией сайта, а также заглянуть в календарь, где были отмечены основные этапы реализации проекта. В «журнале работ» ежедневно появлялась информация о задачах, выполненных в каждый конкретный
