все сотрудничают и занимаются исследованиями, а группа отдельно взятых студентов», — писали ученые. Изучив все аспекты проблемы, Хикс и Фостер пришли к выводу: «Очевидно, что нужно что-то менять».
К переменам их побудила встреча исследователей, которую посетил Хикс в 2006 году. Он пообщался со знакомым, с которым вместе учился в школе. Тот стал разработчиком программного обеспечения. Знакомый рассказал Хиксу, как ему нравится метод Scrum, входящий в число гибких техник управления. Его работодатель использовал этот метод, чтобы организовать работу своего IT-отдела. Описание подхода запало в душу Хикса. Когда он вернулся в Мэриленд, то заявил Фостеру, что, возможно, эти экзотичные приемы организации работы, пришедшие из мира разработки программного обеспечения, — как раз то, что нужно, чтобы наладить эффективную работу их исследовательской группы.
О гибких техниках управления в общем и методе Scrum в частности я рассказывал в главе 5, когда мы говорили о досках задач. Этот метод предусматривает разные приемы. То, что понравилось Хиксу и Фостеру больше всего, — практика ежедневных встреч. Как вы помните, согласно методу Scrum, работа команды по разработке программного обеспечения делится на спринты — отрезки длительностью от двух до четырех недель, посвященные разработке конкретного набора функций. Во время спринта команда ежедневно собирается на утреннее совещание (scrum), которое длится не более 15 минут. Во время таких встреч каждый член команды отвечает на три вопроса: 1) что он сделал с момента последней встречи, 2) есть ли какие-то проблемы, 3) что он планирует сделать до следующей встречи. Далее в течение рабочего дня каждый сотрудник выполняет свои задачи. В сфере разработки программного обеспечения такой метод оказался более эффективным, чем целый день обмениваться письмами или сообщениями в мессенджерах. Чтобы собрание не длилось больше 15 минут и не превратилось в бесполезную трату времени, во время утренней встречи принято стоять.
Хикс и Фостер решили применить Scrum при работе со своей исследовательской группой. Они отказались от ежедневных встреч и стали проводить их по понедельникам, средам и пятницам. Ученые также изменили название встреч на «планерку». В остальном схема осталась той же: собрания длились 15 минут, и все его участники отвечали на стандартные три вопроса. Команда даже попробовала проводить собрания стоя и обнаружила, что, «как это ни удивительно», такой метод действительно помогал держаться во временных рамках. В собраниях принимали участие и Хикс с Фостером, рассказывая студентам о том, чем будут заниматься они сами в течение дня. Эту модифицированную систему работы они назвали SCORE.
Ключевой особенностью этой системы было то, что она позволяла отделить планерки от детальных обсуждений технических вопросов. Если во время встречи выяснялось, что требуется более предметный разговор с каким-то конкретным студентом, чтобы он мог продолжить работу, сразу же назначалась «встреча для обсуждения технических вопросов». В отличие от планерок, такие встречи назначались лишь по мере необходимости. Поскольку в тот момент, когда стороны о них договаривались, их цель была ясна, такие встречи оказывались крайне эффективными: все участники хорошо представляли себе, что конкретно они будут обсуждать. Как отмечают Хикс и Фостер, поскольку в их календарях больше не было множества встреч с каждым из студентов, у них появилось достаточно возможностей, чтобы встроить в свое расписание дополнительные совещания по мере необходимости.
Профессорам было любопытно узнать, довольны ли студенты системой SCORE так же, как они сами. И они провели официальный опрос участников своей исследовательской группы. Они попросили студентов оценить семь разных аспектов своей научно-исследовательской деятельности, включая «качество общения с наставником», «уровень продуктивности» и «энтузиазм в отношении научно-исследовательской работы». Тех студентов, с кем наставники занимались еще до внедрения SCORE, попросили оценить также старую систему работы. «Мы получили исключительно положительные ответы, — подвели итоги Хикс и Фостер. — Система SCORE позволила студентам быть эффективнее во всех аспектах».
Стратегия проведения регулярных планерок, которую Хикс и Фостер подсмотрели у Scrum, — эффективный и широко применяемый протокол коммуникации. Такие короткие встречи 3–5 раз в неделю могут оказаться полезными для многих людей, занимающихся интеллектуальной работой, и значительно снизить количество спонтанных электронных писем и сообщений в мессенджерах, так как все синхронно общаются во время встреч. В результате планерки требуют небольших затрат когнитивных ресурсов, тогда как подобная координаций действий с помощью электронной почты и мессенджеров потребовала бы куда больше усилий. Как отмечают Хикс и Фостер, цикл регулярных встреч также создает некий «импульс», благодаря чему сотрудники с большим энтузиазмом относятся к работе и демонстрируют более высокую продуктивность. Возникает также ощущение сплоченности, поскольку все знают, кто и над чем работает.
Такой протокол несет определенные затраты в плане неудобств. В частности, необходимость ждать следующей встречи раздражает, если вам нужно быстро получить ответ на вопрос или решить проблему. Однако в тех группах, которые изучал я и которые используют практику регулярных встреч, подобные неприятности случаются реже, чем предполагали сотрудники. Разумеется, чтобы минимизировать подобные опасения, всегда можно ввести резервные схемы. (Например: «Если случится что-то срочное до следующей планерки — обращайтесь».)
Более серьезная проблема, связанная с этим коммуникационным протоколом, заключается в том, что эффективность подобных встреч резко снижается, если планерки будут затягиваться и не иметь четкой повестки. Вот что пишут Хикс и Фостер о своем личном опыте: «Осенью 2007 года длительность наших встреч начала приближаться к 30 минутам, поскольку в процессе собрания студенты всё чаще начинали обсуждать с наставниками конкретные технические проблемы. Несмотря на то что во время более длительных встреч участники группы получали больше технической информации, это не способствовало росту их заинтересованности или сплоченности. Напротив, более длительные собрания становились скучными и томительными. Именно поэтому мы взяли себя в руки и вернулись к непродолжительным встречам».
Многие из студентов, с которыми работали Хикс и Фостер, отмечали, что продолжительность собраний важна. Приверженцы Scrum хорошо это понимают. Короткие и хорошо структурированные встречи побуждают к действиям. Но если вы позволите им превратиться в нечто более аморфное и напоминающее стандартные собрания, они станут нудной обязанностью.
Важно понимать это отличие. Например, в научной среде существует распространенная практика: группа профессоров совместно работает над проектами — например, занимается исследованиями или входит в комиссию кафедры. Стандартный метод, который помогает «стимулировать работу над проектом», — регулярные встречи, которые обычно созываются раз в неделю и длятся около часа. Стимулом для продуктивности в таком случае выступают записи в вашем календаре, к которым большинство людей относится уважительно. Считается, что если вы вынуждены регулярно встречаться и обсуждать проект, то это должно стимулировать вас постоянно выполнять свою работу. Такие встречи не имеют ничего общего со Scrum. Это своеобразный отказ от ответственности, признание того, что сотрудник недостаточно компетентен, чтобы автономно выполнять свою работу. По этой причине нужны собрания, чтобы у него возникло чувство сопричастности
