ли в течение последнего года аналогичные стратсессии или другие мероприятия, направленные на решение тех же задач и проблем?
• Что должно стать результатом стратсессии? Что должно появиться на бумаге в виде документов, как должны измениться процессы, какие решения должны быть приняты и др.? Что должно измениться в головах у участников? О чем важно договориться в процессе стратсессии?
• Когда (через какой срок) и по каким критериям будет оцениваться, достигнуты ли результаты стратсессии (что-то может быть получено во время стратсессии, а на что-то потребуется время)?
• Какие есть риски того, что не получится прийти к обозначенным результатам именно в процессе стратсессии?
• Какие еще задачи, не известные участникам, предстоит решить на стратсессии (например, оценка персонала)?
• О чем из того, что говорилось на этапе обсуждения стратсессии, нельзя позже говорить участникам на самой стратсессии?
• Есть ли гипотезы, которые нужно проверить во время стратсессии?
• Есть ли идеи, на которые нужно навести участников во время стратсессии (это делается только по запросу заказчиков стратсессии)?
• Кто в компании ключевые эксперты по теме стратсессии?
• Кто обязательно должен быть среди участников стратсессии? Участие кого желательно, но можно обойтись и без них?
• Требуется (желательно ли) присутствие (участие в стратсессии) внешних экспертов из каких-то сфер, представителей поставщиков, партнеров, клиентов и др.?
• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратсессии (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)?
• Какое сопротивление может быть у участников во время стратсессии (например, предыдущий негативный опыт участия в стратсессиях)?
• Какие политические моменты, существующие внутри компании, важно знать ведущему стратсессии?
• Кто из участников стратсессии неформальный лидер в компании в целом или в своих подразделениях?
• Какие материалы, которые могут понадобиться на стратсессии, уже есть внутри компании (этот момент уточняется на начальном этапе обсуждения и позже при подготовке программы стратсессии)?
Бывают ситуации, когда цель очень расплывчатая и звучит как «прощупать какую-то проблему» или «найти какое-то решение». Это не повод отказываться от стратсессии — скорее всего, она окажется установочной, на которой команда обсудит ситуацию в целом и направления поиска решений и придет к единому пониманию по основным вопросам. Далее можно будет проводить уже более предметную и конкретную стратсессию. Обычно перерыв между установочной и основной стратсессиями составляет две — четыре недели, чтобы участники не успели остыть, а сгенерированные идеи и гипотезы начали принимать более четкую форму.
Также важно учитывать, что задачи собственника, генерального директора, топ-менеджеров и других членов команды, принимающих участие в стратсессии, могут не совпадать. Например, собственнику нужны проекты развития бизнеса, а у маркетологов давно наболело по поводу взаимодействия с продажами. В этом случае в сценарий нужно зашивать оба блока задач, взаимоувязяв их, иначе стратсессия будет провалена: пытаясь решить задачи собственника, команда неизбежно захочет поговорить о проблемах и найти их решения.
Вопросы, на которые предстоит ответить участникам стратсессии при ее подготовке, если есть потребность в предварительном обсуждении группой или с каждым по отдельности:
• Насколько для компании и конкретно для вас сейчас актуально проведение стратсессии с указанной целью (цель объявляют заказчики стратсессии)?
• Нужно ли скорректировать или уточнить цель, заявленную заказчиками?
• Какие проблемы и задачи компании сможет решить стратсессия, перед которой стоит указанная цель?
• Какие вопросы вы хотели бы обсудить или проработать во время стратсессии (в соответствии с ее целью)?
• Что обязательно нужно сделать/обсудить/отработать во время стратсессии?
• Какой результат стратсессии вы хотели бы получить для компании в целом и лично для себя?
• Какой должна быть стратсессия (что должно быть во время стратсессии), чтобы вы сказали, что время на нее не было потрачено зря?
• Кто обязательно должен быть среди участников стратсессии? Чье участие желательно, но можно обойтись и без них? Кого лучше не приглашать?
• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратсессии (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)?
• Кто из участников стратсессии и почему может тормозить ее проведение (тот, кто всегда не согласен, у кого эта стратсессия «о наболевшем», поэтому будет много говорить, и т. п.)?
• Где лучше проводить стратсессию — в компании или на нейтральной территории? Почему?
• Был ли у вас опыт участия в стратсессиях? Если был, что вам в них понравилось и не понравилось? Какие пожелания у вас к ведущему стратсессии?
• Что лучше не использовать во время стратсессии, поскольку это не понравится участникам, не будет понято, не вызовет вовлечения и т. п.?
С какими запросами клиенты чаще всего приходят на стратегические сессии:
• определение направлений развития бизнеса (корпоративная стратегия, маркетинговая стратегия, проекты развития бизнеса и др.);
• проработка проектов развития бизнеса (выход на новые продуктовые рынки или клиентские сегменты, покупка конкурентов или поставщиков, запуск онлайн-канала продаж и др.);
• разработка или пересмотр (актуализация) стратегии, миссии, видения и ценностей бизнеса под влиянием внешних изменений;
• разработка антикризисной стратегии (преодоление внутреннего кризиса или сохранение устойчивости во время внешнего кризиса);
• поиск идей для новых продуктов, проектов и внутренних стартапов;
• поиск решений для проблемных зон и усиления позиций компании (улучшение взаимодействия подразделений, переключение потребителей с конкурентов и др.);
• выявление конкурентных преимуществ компании и ее отстройка от конкурентов;
• пересмотр существующей бизнес-модели и внесение в нее корректировок (актуализация) для лучшего соответствия новым внешним условиям;
• переход от хаотичного маркетинга к системному (выстраивание системы маркетинга и взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями);
• формирование или укрепление команды топов и ключевых сотрудников компании, принимающей и разделяющей цели, ценности и приоритеты развития компании;
• формирование единого стратегического информационного поля, усиление мотивации и увеличение вовлеченности команды (особенно при стремительном росте компании и увеличении численности управленческой команды).
Конечно, задачи стратсессий могут касаться стратегических аспектов не только маркетинга и продаж, но и других сфер — технологий, HR, IT и др. Однако в рамках этой книги мы будем говорить про области, связанные с генерированием входящего клиентского и денежного потока в компанию, а это маркетинг и продажи. Именно они находятся на переднем крае с точки зрения необходимости отвечать на внешние изменения, продолжая зарабатывать для компании деньги. В связи с этим им нужна помощь в поиске ответов на вопросы:
• как нужно пересмотреть ассортимент (например, при уходе поставщиков, разрыве цепочек поставок и снижении доходов потребителей);
• в какие другие каналы коммуникаций нужно выходить (например, при блокировке соцсетей);
• в какие новые каналы продаж нужно выходить (например, на маркетплейсы);
• как удержать существующих клиентов, когда рынок «едет» вниз по цене (поиск потребителями более дешевых альтернатив);
• как воспользоваться замешательством конкурентов на фоне происходящих во внешней среде изменений и «отжать» себе часть рынка;
• какой мы
