Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Adrian Slywotzky and Richard Wise with Karl Weber

How to grow when markets don’t

Copyright © 2003 by Mercer Management Consulting, Inc. All rights reserved.

This edition published by arrangement with Grand Central Publishing, New York, New York, USA. All rights reserved.

Ведущий специалист в области корпоративной стратегии Адриан Сливотски, перед тем как начать свою новую книгу «Искусство получения прибыли», обратил внимание на ранее опубликованные собственные рекомендации.

Boston Globe

Чтение книги «Искусство получения прибыли» похоже на терпеливое следование наставлениям военного сенсея… минуя физически наказуемые ошибки.

Industry Week Magazine

Двадцать три полезных урока, конечно же, отвечающих всем необходимым требованиям.

Harvard Magazine

Книга написана как некий сократический диалог между умудренным гуру и молодым и подающим надежды руководителем. Она создана для того, чтобы привлечь как можно больше людей в организации, задумывающиеся о прибыли и способе, которым она создается в их компаниях.

Toronto Globe and Mail

«Искусство получения прибыли» Адриана Сливотски – это не совсем бизнес-книга. Это роман, передающий деловой смысл в форме вымышленной истории.

Southwest Airlines Spirit

Искусство получения прибыли – заманчивая и ободряющая идея, погружающая в «дзен бизнеса». Ищущие новую альтернативу избитым бизнес-учебникам получат удовольствие, наблюдая за процессом обучения главного героя, описанным в форме басни.

Publishers’ Weekly

Полный инструментарий стратегической модели для прибыльного заработка.

Richmond Times-Dispatch

Другие книги Адриана Сливотски:

Миграция ценности: Что будет с вашим бизнесом послезавтра?

Зона прибыли: Как стратегические бизнес-решения приведут вас к завтрашней прибыли (с Дэвидом Дж. Моррисоном и Бобом Андельманом)

Модели прибыли: 30 способов ускорить стратегические преобразования в вашем бизнесе и получить пользу от них (с Дэвидом Дж. Моррисоном)

Насколько цифровой ваш бизнес? (с Дэвидом Дж. Моррисоном и Карлом Вебером)

Искусство получения прибыли

Данная книга посвящена теме роста бизнеса, особенно тому, как развивать бизнес в сложных условиях, с которыми большинство компаний сталкиваются на текущий момент и будут сталкиваться в ближайшие десятилетия.

Многие бизнесмены рассматривают послевоенные годы как золотой период монотонного, можно сказать, рефлексивного развития. Эта картина немного преувеличена, но в целом отображает реальность. Для большинства компаний быстро и стабильно увеличивать доходы и прибыль в те годы было значительно проще, чем сейчас. Многие известные компании были построены на модели, которая по прошествии времени кажется весьма простой: изобретите отличный продукт – запустите его – направьте все силы на то, чтобы продавать его, – выходите на международные рынки – поглощайте и объединяйтесь – снижайте издержки – если возможно, поднимайте цены.

Но большинство людей, связанных с бизнесом, понимают, что такая модель роста уже давно дала трещины.

Начиная с середины 1980-х, с появлением инноваторов в построении бизнес-моделей актуальность традиционной модели роста впервые была поставлена под сомнение. Такие компании, как Southwest Airlines, Nucor и Wal-Mart, сосредоточились не на продуктовых инновациях, а на изобретении новых подходов, которые помогли бы улучшить обслуживание клиентов, увеличить добавленную рыночную стоимость и установить стратегический контроль в отраслях. Эти компании создали инновационные бизнес-модели, в то время как продавали такие же продукты, как и другие предприятия.

В результате миллиарды долларов акционерной стоимости перешли от таких традиционных лидеров отрасли, как United Airlines, U.S. Steel и Sears, к трем вышеназванным компаниям. Мы многому научились, изучая инновационные методы построения бизнес-моделей, созданные этими компаниями и другими лидерами отрасли. Многие консультируемые нами клиенты и читатели предыдущих книг («Миграция ценности», «Зона прибыли» и «Искусство получения прибыли») выиграли от применения подобных идей в собственном бизнесе.

Однако в течение последних пяти лет мы начали наблюдать новую и тревожную тенденцию. То, что когда-то являлось миграцией ценности от одной бизнес-модели к другой, в большей мере сменилось на отток ценности. По мере того как рынки становятся все более насыщенными, а традиционные источники развития теряют силу, прибыли и акционерная стоимость в целом снижаются по отраслям.

Отток ценности ставит нелегкую задачу перед инноваторами в области бизнес-моделирования в условиях современного рынка. Для удовлетворения новых клиентских потребностей большинство компаний редко формирует что-то большее, чем традиционное предложение по продукту. Возьмем, к примеру, авиаперевозчика Southwest Airlines. Компания создала инновационную систему маршрута «от точки до точки», позволяющую снизить совокупные затраты относительно других авиалиний[1]. Однако она до сих пор предлагает только стандартное место в самолете. Компания не изменила подход к процессу путешествия и не создала новый спрос, предоставляя какой-либо особый сервис до или после посадки пассажира в самолет. Подобные примеры связаны и с металлургической компанией Nucor, компаниями Wal-Mart из области розничной торговли и Dell из области компьютерной техники. Деятельность всех трех построена на успешных, но в основном продукт-ориентированных бизнес-моделях.

К сожалению, в ближайшие годы использование только традиционных продукт-ориентированных стратегий не сможет обеспечить желаемый рост для компаний.

Раньше компании, ищущие возможности для роста, основывались на классических продукт-ориентированных стратегиях роста: создавайте инновационные продукты, выводите их на международный рынок, поглощайте другие компании для увеличения доли на рынке и повышайте эффективность. Данные традиционные направления роста, безусловно, так и остаются важными (а для некоторых компаний даже особо важными). Но для большинства компаний эти шаги лишь компенсируют потери дохода и прибыли от перенасыщения рынка товаром и возросшей конкуренции. Они не представляют платформу для ощутимого и устойчивого роста. Это является неоспоримым фактом по ряду причин. Давайте начнем с непростой динамики, которая отображает шаги, направленные на продукт-инновационный рост: расширение бренда, совершенствование основных продуктов, а также введение новых.

После нескольких лет расширения бренда большинство дополнительно созданных продуктов продаются на рынках с еще более мелкими нишами и сражаются за место на все более и более переполненных полках. (Это также касается таких базовых услуг, как банковское обслуживание, гостиничный и туристический бизнес, которые могут рассматриваться как продукты в данном контексте.) Например, в период между 1980 и 1998 годами количество новых пищевых продуктов в Соединенных Штатах возросло в 5 раз, до 11 тыс. Примерно такая же пугающая статистика может быть рассчитана для автомобилей и CD-дисков, книг и косметики, а также игрушек и телевизоров. Будет ли мир ожидать от вас новых продуктов при таких обстоятельствах? Маловероятно.

Таким образом, большинство продуктовых расширений (к примеру, American Express Optima или Pepsi Blue) дают в основном незначительный эффект в показателях роста, особенно в относительных.

Если вы надеетесь достичь показателей роста в 10–11 %, то чем больше ваша компания, тем более широкие возможности для роста вам необходимы.

Тогда как еще 15 лет назад множество компаний с оборотами в 1 млрд долларов имели каналы для расширения продуктовой линейки, сейчас это лишь ручеек для роста компаний с оборотом в 10 млрд долларов. Диспропорция только стремительно увеличивается.

Совершенствование продукта – это еще одна истощенная возможность для роста прибыли. Для большинства отраслей прорывы в создании отличительно новых продуктов становятся все более редким явлением. Как результат, продуктовая конкуренция скатывается до «перехода из одной очереди в другую»: когда одна компания-конкурент, а затем другая представляют новый продукт, отличающийся лишь немного улучшенными характеристиками. В качестве примера возьмите игровые консоли от Microsoft и Sony, микропроцессоры Intel и AMD, самолеты Boeng и Airbus, сервисы автомобильного проката Avis и Hertz. Преимущества, полученные в таком соревновании ради «мести», всегда незначительны и мимолетны.