Ознакомительная версия.
141
Согласно формулировкам некоторых экономистов это звучит так: операционные издержки при работе с внешними компаниями для бизнес-единицы оказываются ниже, чем те же издержки в рамках компании. – Прим. авт.
Пример компании Brunswick обсуждается в работе Stengrevics (1981). – Прим. авт.
Предпринимательству во многих компаниях придается такое большое значение, что подразделения получают стимулы для конкуренции друг с другом. – Прим. авт.
Среди ведущих работ на эту тему – Lorsch & Allen (1973), Lawrence & Lorsch (1967), Kotter (1982). – Прим. авт.
Роль исполнительного руководства сектора аналогична роли руководства групп и в равной мере важна для горизонтальной стратегии. – Прим. авт.
Исследований, посвященных роли исполнительного руководства групп, довольно мало, что особенно удивительно, притом, что групповые структуры преобладают в организации компаний. Работа Stengrevics (1981) – единственное полное исследование этого вопроса, в котором содержится много интересных выводов о роли исполнительного руководства групп, а также о том, насколько важно, чтобы они получали удовлетворение от своей работы. – Прим. авт.
Сходная точка зрения содержится в Stengrevics. – Прим. авт.
В работе Galbraith (1973) содержится полезное описание ряда таких «сторонних» организаций и условий успешности их работы. Однако обсуждение данного вопроса, равно как и другие дискуссии на эту тему, в первую очередь, ориентированы на усилия в рамках отдельно взятого подразделения, а не на совместную работу нескольких бизнес-единиц. – Прим. авт.
Исследование Eccles (1985) представляет блестящее обсуждение трансфертного ценообразования, включающее многие из этих вопросов. – Прим. авт.
См. Stengrevics (1981). Ни одна схема трансфертных цен не может считаться безупречной, но схемы коммерческих операций между независимыми контрагентами почти всегда дают трещины там, где существуют значительные взаимосвязи. – Прим. авт.
В работе Lorsch & Allen (1973) предлагается иллюстрация той роли, которую играет подобная система стимулов в компании, построенная на основе вертикальной интеграции. – Прим. авт.
В работе Gupta & Govindarajan (1983) исследуется и обосновывается необходимость в субъективной системе поощрений при наличии большого количества тесных взаимосвязей. – Прим. авт.
Например, если взаимосвязи объединяют два подразделения, полезно переводить руководителей подразделений или других сотрудников из состава исполнительного руководства из одного подразделения в другое и наоборот. – Прим. авт.
Приобретение небольшого подразделения в той или иной отрасли, за которое компания затем может «ухватиться» и впоследствии всячески его развивать, больше похоже в этом плане на внутреннее развитие, а не на приобретение новых единиц. – Прим. авт.
По данным годового отчета компании American Express за 1982. – Прим. авт.
Таким образом, новые организационные формы сложнее, чем предлагаемая в работе Williamson (1973) М-форма, которая характеризуется такими отличительными признаками, как определенная схема контроля подразделений со стороны высшего руководства, в рамках которой оно не участвует в деятельности подразделений. Важность взаимосвязей наводит на мысль о том, что деление на подразделения в традиционном смысле во многих компаниях является устаревшим. – Прим. авт.
Критерии стоимостных сигналов описаны в главе 4. – Прим. авт.
Таким образом, затраты на такие товары – один из признаков, по которым продукт сопоставляется с товарами-заменителями. См. главу 8. – Прим. авт.
Квазиинтеграция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. – Прим. авт.
Обсуждение проблем, связанных с развитием отрасли на ранних этапах, включая рассмотрение роли товаров-дополнителей, можно найти в главе 10 моей книги «Конкурентная стратегия». – Прим. авт.
Иллюстрацию данного утверждения на примере компании-монополиста можно найти в работе Adams & Yellen (1976). – Прим. авт.
Продажа продуктов, предлагаемых другими компаниями в виде пакета, по отдельности – это одна из важных разновидностей стратегии специализации, предполагающей, что покупатель выполняет меньшее число функций. См. главу 7. – Прим. авт.
См. главу 9. – Прим. авт.
В главе 5 говорится о том, как со временем в отрасли реализуется определенная схема технологических изменений, что играет свою роль и для изменений в стратегии пакетирования. – Прим. авт.
Защита пакета является иногда составной частью оборонительной стратегии. См. главу 14. – Прим. авт.
Это один из показательных примеров того, как конкуренты могут приносить выгоду (см. главу 6). – Прим. авт.
Я благодарю участников коллоквиума по планированию на основе сценариев и конкурентной стратегии, который прошел в Гарвардской школе бизнеса в июне 1983 года, и особенно Пьера Вакка, Ричарда Румельта и Рут Робичек; их ценные комментарии были учтены при написании этой главы. – Прим. авт.
Обзор 1979 года показал, что от 8 до 22 % компаний из рейтинга Fortune 1000 так или иначе пользовались сценариями. Компании, использовавшие сценарии, были в основном из обрабатывающих отраслей и авиакосмической промышленности (см. Klein & Linneman [1979]). В более позднем обзоре европейских компаний (см. Malaska et al. (1983)) процент компаний, применяющих сценарии, вырос. Однако, интерпретируя такого рода данные, следует отметить, что определения сценариев сильно различаются, и методы использования сценариев также самые разные. – Прим. авт.
Тот подход к планированию сценариев, пионером которого была компания Shell, описывается в работах «Shell's Multiple Planning» (1980), Mandell (1982) и Wack (1984). – Прим. авт.
Силы эволюции подробно обсуждаются в моей книге «Конкурентная стратегия» в главе 8. – Прим. пер.
[173] Кривая распространения в данном случае – это рост количества семей, владеющих цепными пилами. – Прим. авт.
См. книгу «Конкурентная стратегия», главы 3–5, где обсуждаются методы анализа конкурентов. В главе 7 той же книги говорится о методе построения стратегических карт. – Прим. авт.
Например, см. работу Hamilton (1981). – Прим. авт.
Очень интересное обсуждение изменения стиля мышления руководителей компании Royal Dutch Shell в ходе использования сценариев можно найти в работе Wack (1984). – Прим. авт.
Бывает так, что компания выходит на новые рынки и без разработанной стратегии последовательного захвата, но тем не менее после первоначального успеха она вполне может начать развертывание. См. главу 16 книги «Конкурентная стратегия», где обсуждаются обоснования применения стратегии последовательного захвата рынка. – Прим. авт.
Барьеры для свертывания рынка, обсуждаемые в главе 6, – это препятствия к сокращению объема продаж. Они тесно связаны с барьерами для выхода с рынка. – Прим. авт.
Уклонение от риска – один из важных мотивов перехода к стадии развертывания и стратегии последовательного захвата рынка. – Прим. авт.
Большинство экономических исследований, посвященных проблемам вхождения в отрасль, не признает тот факт, что это – длительный процесс инвестирования, поэтому авторы исследований приходят к заключению, что многие инвестиции, направленные на удержание будущих конкурентов от вхождения в отрасль, теряют всякий смысл после того, как конкурирующая компания вложит первые средства в освоение нового рынка. Например, см. работу Dixit (1980). В качестве примера можно привести компанию, которая пытается не пустить на рынок новых конкурентов, создавая избыток производственных мощностей. Это должно служить угрозой новым конкурентам, означая, что в случае их прихода в отрасль начнется война цен. Однако при этом утверждается, что после того, как новый конкурент все-таки входит в отрасль, последующие угрозы становятся бессмысленными. Это в первую очередь говорит о том, что избыток производственных мощностей не является в достаточной степени серьезной угрозой.
Ознакомительная версия.
