Ознакомительная версия.
4. На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, которые они переживают, например экономические спады, энергетические кризисы, масштабные убытки в результате колебаний валютных курсов и т. д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера на широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подходы к стратегическому выбору.
5. Указания на точки зрения топ-менеджеров могут быть получены также на основе изучения того, что они говорят и пишут, их технической подготовки или имеющейся информации о полученных ими патентах, тесных контактах с другими фирмами (например, участия в советах директоров), их деятельности вне фирмы и т. п. Перечень подобных источников ограничивается лишь воображением.
6. Важную информацию могут предоставить контакты конкурента с консалтинговыми фирмами, рекламными агентствами, инвестиционными банками и другими консультантами. Какие еще компании прибегают к услугам этих консультантов и каковы результаты их работы? Какими концептуальными подходами и методами известны данные консультанты? Подробная характеристика консультантов конкурента может предоставить возможность прогнозировать будущие изменения его стратегии.
Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме. Принципы формулирования стратегии были рассмотрены во введении.
Потенциальные возможности
Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.
Поскольку понятия преимуществ и слабых сторон конкурента представляются достаточно ясными, я не буду подробно на них останавливаться. В общем плане преимущества и слабые стороны могут быть оценены на основе анализа позиции конкурента по отношению к пяти ключевым конкурентным силам, рассмотренным в главе 1. Их анализ будет продолжен в главе 7. Более конкретный подход к рассмотрению преимуществ и слабых сторон конкурента в каждой ключевой сфере бизнеса представлен в виде сводной схемы, приведенной ниже[32]. Полезность представленного списка может быть усилена постановкой дополнительных вопросов синтетического характера.
Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурентаПродукция
Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка
Широта и полнота отраслевого производственного профиля
Оптовые и розничные каналы сбыта / Дилерская сеть
Качество и полнота каналов
Эффективность взаимосвязей между каналами
Возможности обслуживания каналов
Маркетинг и сбыт
Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга
Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции
Подготовка и навыки персонала системы сбыта
Производственная деятельность
Уровень и факторы издержек производства – экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т. д.
Технологический уровень производственных мощностей и оборудования
Степень гибкости производства и оборудования
Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства
Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т. д.
Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов
Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами
Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов
Степень вертикальной интеграции
Исследования и инжиниринг
Патенты и авторские права
Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копирование достижений и т. д.)
Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т. д.
Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудничество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)
Общий уровень издержек
Общий относительный уровень издержек
Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса
Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб производства и др.), и их источники
Финансовое положение
Движение денежной наличности
Кратко– и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собственному капиталу)
Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем
Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженности
Организация
Единство ценностных установок и четкость организационных целей
Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований
Согласованность организационных мер и стратегии
Общий потенциал менеджмента
Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию сотрудников
Способности координировать различные функции или группы функций (например, производство и исследования)
Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров
Способность менеджмента решать возникающие проблемы
Гибкость и адаптивность менеджмента
Корпоративный портфель
Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов
Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-подразделений
Прочие
Связи или особые отношения с правительственными органами
Текучесть кадров
Ключевые потенциальные возможности
• Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой функциональной сфере? Где они наилучшие? Наихудшие?
• Каким образом конкурент достигает удовлетворительных результатов по тестам на согласованность своей стратегии (представленным во введении)?
• Существует ли вероятность каких-либо изменений потенциальных возможностей компании-конкурента по мере достижения ею стадии зрелости? Будут ли эти возможности расширяться или сокращаться?
• Будут ли возможности у компании-конкурента расширяться или сокращаться при ее росте? В каких областях?
• Каков потенциал роста компании-конкурента в показателях кадров, квалификации и производственных мощностей?
• Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых показателях? Могут ли темпы роста соответствовать отраслевым при расчете с использованием аналитического метода компании Du Pont («формулы Дюпона»)[33]? Может ли конкурент увеличить долю рынка? Насколько чувствителен показатель устойчивого роста к увеличению заемного капитала? По отношению к высоким краткосрочным финансовым результатам?
Способность к быстрым ответным действиям
• Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или к организации немедленных наступательных мер? Это определяется такими факторами, как:
– свободные резервы денежных средств;
– резервная кредитоспособность;
– резервные производственные мощности;
– не выпущенные на рынок, но готовые к производству новые продукты.
Способность адаптироваться к изменениям
• Каково соотношение постоянных и переменных издержек конкурента? Каковы его затраты на содержание неиспользуемых мощностей? Эти факторы будут влиять на его реакцию на изменения.
• Какова способность конкурента адаптироваться и отвечать на изменения условий в каждой функциональной сфере? Например, может ли конкурент адаптироваться:
Ознакомительная версия.
