Ознакомительная версия.
– Я знаю, что ты великолепный вратарь, – сказал я, – так что я не считаю правильным все время держать тебя на скамейке.
Он ответил:
– Я недоволен, но Ваше решение понимаю. Я продолжу работать.
Некоторые разговоры получаются болезненными. Даже несмотря на то, что он играл в кубковых турнирах, он все равно был недоволен. Он хотел быть «номером один» во всех турнирах и матчах.
В конечном счете это привело к тому, что оба голкипера были максимально мотивированы. И Касильяс, и Лопес могли с полным основанием говорить, что играли в самых важных матчах: Лопес – в Ла Лиге, а Касильяс – в Кубке и Лиге чемпионов. За весь сезон Диего Лопес провел 37 матчей, а Касильяс сыграл в 24. Лопес был от природы скромным человеком, серьезным игроком. Он нормально воспринял мое решение касательно Лиги чемпионов, вероятно, по причине того, что тень Касильяса, бывшего вратарем номер два, давила на него. Ему было непросто заменить легенду «Мадрида», и, наверное, мое решение помогло ему ослабить то давление, под которым он оказался.
Преемственность – уход или понижение в должности игроков или сотрудников либо на временной, либо на постоянной основе – соблюдать непросто, она требует от менеджера деликатного использования рычагов давления и навыков дипломата для удовлетворительного разрешения ситуации. Естественно, вам придется иметь дело с последствиями, но здесь чрезвычайно важно помнить о том, что однажды ваши пути с этим человеком могут пересечься и он может оказаться вашим подчиненным, коллегой или даже боссом, и тогда вам придется пожинать плоды тех решений.
Талант: «тихий» путь
• Говорите со своими талантами (игроками, сотрудниками) в первую и в главную очередь как с людьми.
• Подбирайте людей в соответствии со своими ценностями и культурными особенностями коллектива. Всегда представляйте в уме свою «будущую команду» в процессе строительства.
• Старайтесь избегать взаимодействия с посредниками (вроде агентов или членов совета директоров). Чем больше слоев, тем сложнее, а значит, тем больше вариантов возникновения недопонимания. По возможности напрямую общайтесь с талантами. Ваши личные взаимоотношения с ними – лучшая страховка, которую вы можете иметь в сложные моменты.
• Тренировка больших талантов предполагает тонкие настройки, а не радикальные изменения. Требуемый от приходящих в дело людей уровень развития должен касаться не технических аспектов, а больше затрагивать управление непосредственно игрой или бизнесом.
• Талант контролировать нельзя. Вы можете лишь обеспечить его правильной информацией, чтобы он мог достигнуть того, чего хочет; дальше уже все зависит от них.
• Всегда помните о том, что первым приоритетом для таланта будет самозащита. Талант выбирает бизнес в неменьшей степени, чем бизнес выбирает таланты.
• Набирайте людей в соответствии с бюджетом. Это может означать, что вам может потребоваться дать более молодым сотрудникам шанс. Не бойтесь этого; вы должны рассматривать это как возможность.
• Когда будете впервые взаимодействовать с людьми или талантами, с которыми вам предстоит работать, забудьте о «крестиках-ноликах» в своей работе. Потратьте время на то, чтобы узнать и понять их как людей; что делает их теми, кто они есть; кто влияет на их жизнь; кто сформировал их такими. Вопрос, как поведем автобус, идет после вопроса, кто сотворил водителя автобуса.
• Эгоистичным талантам помогите понять, что за удовлетворением нужд других тоже следует награда и собственное удовлетворение.
• Отнеситесь к адаптации таланта с большой серьезностью. Чем сильнее ваша культура, тем сложнее людям извне прийти и адаптироваться к ней в один момент. Будьте открыты, слушайте и демонстрируйте талантам, что заботитесь о них и их семьях как о людях. Так вы положите начало процессу получения «дискреционных усилий» от них.
• Ваша работа не заключается в том, чтобы мотивировать талант, талант сам должен отыскать в себе мотивацию. Ваша работа в том, чтобы не допустить утраты им мотивации.
Своими словами… Игроки
Дэвид Бекхэм о Карло
В первые какое-то общение с Карло у меня случилось, когда он взял меня в аренду в «Милан». Я говорил с Адриано Галлиани на более высоком официальном уровне, но также общался с Карло, потому что всегда считал важным общаться с тренером лично, просто чтобы убедиться, что он действительно хочет видеть меня в клубе и в команде.
В первый раз идею моего перехода в «Милан» мы обсуждали с Фабио Капелло, на тот момент работавшим менеджером сборной Англии. Я играл за «ЛА Гэлакси» и интересовался у него насчет своих шансов на попадание в заявку сборной на чемпионат мира. Он сказал мне: «Тебе нужно уйти в аренду, чтобы играть и быть на виду. Тебе нужен подходящий уровень футбола». Когда я спросил у него совета, куда мне лучше отправиться, он сказал: «Тебе надо в «Милан». Карло присмотрит за тобой». Это говорит обо всем, что вам нужно знать о Карло.
Моя первая встреча с Карло, впрочем, состоялась в Дубае, где команда проводила сборы во время зимней паузы. Очевидно, что он был невероятным тренером, но я не был готов к тому, насколько он замечательный при этом человек. Я думаю, что он из тех менеджеров, играть у которых понравилось бы любому игроку. Он внушает уважение, потому что на протяжении стольких лет был успешен, но не только поэтому. Он приятный малый, и игроки просто хотят играть для него и одерживать для него победы – я думаю, что именно в этом кроется суть успеха Карло. Не забывайте о том, что он был не просто классным тренером, он еще был и классным игроком, и об этом свидетельствуют его трофеи, а такое сочетание встречается совсем нечасто.
Когда мы говорим о том, что Карло – очень приятный человек, мы также должны отдавать себе отчет в том, что на поле он очень требователен. Он всегда заставляет игроков выкладываться по максимуму, потому что знает, что нужно для достижения успеха.
Когда я прибыл в Дубай, чтобы присоединиться к команде, я знал, что никогда не стану игроком стартового состава, потому что в клубе были игроки, выступавшие за него годами, а я пришел лишь как игрок аренды. Я даже и не думал о такой перспективе. Я упорно работал и хорошо показывал себя на тренировках, а потом, в первом матче после зимней паузы, против «Ромы», обнаружил себя в составе. Понятно, что я был очень доволен, и мои отношения с Карло на тот момент были замечательными. Худшая ситуация для игрока – когда менеджер не признает того факта, что ты упорно трудишься и работаешь, но Карло видел мои усилия. С того момента я знал, что всегда буду счастлив играть у этого человека.
Когда мой американский этап карьеры был завершен и у меня появилась возможность перейти в «Пари Сен-Жермен» на полгода, мне было совсем нетрудно принять решение. Вызов, стоявший перед командой, – выиграть первый трофей за 19 лет плюс тот факт, что о приходе меня просил Карло, и плюс присутствие в команде Ибры. Все это означало, что у меня осталось не так много причин сказать «нет».
В раздевалке его подход – воплощение спокойствия. Он верит, что игроки должны уметь мотивировать себя сами. Некоторые менеджеры кричат и злятся, чтобы продемонстрировать свою власть, но у Карло эта власть в руках потому, что игроки очень его уважают. Это спокойствие, которое он излучает в раздевалке команды, помогает игрокам сохранять хладнокровие и спокойствие рядом с ним, они начинают хотеть играть за него, и в этом заключается одно из самых сильных его качеств.
Нет ничего такого, чем вы могли бы удивить Карло по части тактики. Во-первых, потому, что он итальянец, а они к этой составляющей игры относятся очень серьезно, а во‑вторых, потому, что он знает все, что требуется знать об игре. В «Милане» мы постоянно проводили видеосессии и встречи, на которых обсуждали другие команды и отдельных игроков. Он окружает себя замечательными людьми и никогда не оставляет белых пятен. Такой уж он тип менеджера, и именно поэтому он достиг успеха, которого достиг, и продолжит быть успешным впредь. Он всегда доводит все до конца, до тех пор, пока это что-то не заработает правильно.
Другой важной чертой Карло было то, что, когда у команды были сложности, он всегда брал вину на себя, называя главной причиной неудач себя, менеджера. Даже если вокруг клуба происходили вещи, которые могли вызывать беспокойство, он никогда не позволял, чтобы они сказывались на игроках. Он всегда снимал с нас давление и винил во всем себя – так поступают великие менеджеры.
Карло был очень расслаблен, но, если ты играл неважно, если делал не то, что требуется или что он сказал тебе делать, тогда ты непременно об этом узнавал. Полагаю, что разозлить его может только одно, и это скверное отношение к делу – отсутствие «серьезности», как он говорит. К счастью, меня взрастил еще один менеджер, свято верящий в то, что все дело в отношении. Карло также считает, что дело в правильном восприятии игры и соперников. Если ты громишь соперника со счетом 3:0 или 4:0 и рисуешься на поле, Карло это не понравится. Он типичный итальянец, который всегда и во всем стремится поступать правильно.
Ознакомительная версия.
