Размышляя относительно ключевого фактора международной конкурентоспособности, я постоянно возвращался к одному и тому же – к эффективности труда. Работники на наших фабриках должны были быть заняты еще больше; офисные сотрудники должны были сократить среднюю продолжительность своих деловых звонков с трех до одной минуты. И офисные сотрудники, и рабочие на фабриках должны были научиться еще более эффективным методам работы.
После активного восьмичасового рабочего дня сотрудники будут слишком уставшими для того, чтобы продолжать делать хорошую работу, не имея достаточного перерыва для отдыха. А недостаток отдыха со временем начал бы сказываться на здоровье. Именно по этой причине я решил ввести в компании два выходных вместо обычно принятого одного. Два дня дали бы сотрудникам больше времени для личных дел и семейной жизни.
В 1960 году производительность на душу населения в США была почти в два раза выше, чем в Японии, а американская экономика постоянно росла. Я знал, что Matsushita Electric сможет эффективно конкурировать с другими мировыми игроками только тогда, когда сможет достичь такого же уровня производительности. Я обозначил свои планы на ежегодной встрече менеджмента компании, посвященной обсуждению политики на будущий год, в январе 1960 года. «Через пять лет компания будет работать пять дней в неделю, – сказал я, – но наш средний уровень зарплаты не должен быть ниже, чем у конкурентов. Более того, он должен быть выше, чем у них».
На нас выплеснулись огромные потоки критики и обвинений в безответственности со стороны деловых и финансовых кругов, общества и даже нашего собственного профсоюза. Члены профсоюза никак не могли взять в толк, каким образом этот дорогостоящий и неочевидный план может способствовать росту благосостояния японского народа. Тем не менее я настоял на своем, и через четыре года (за год до планировавшегося срока) наш профсоюз наконец понял мою идею и согласился работать над ее реализацией. Нашим сотрудникам потребовалось четыре года для того, чтобы принять эту идею.
В итоге для реализации идеи у нас остался всего лишь один год, и я начал испытывать определенное беспокойство. Тем не менее в апреле 1965 года Matsushita Electric перешла на пятидневную рабочую неделю. Потребовалось некоторое время, чтобы к этому привыкнуть, но я был удовлетворен, особенно когда видел, как позднее по нашему пути пошли и другие компании.
16. Вы можете быть виноваты сами
Мы с легкостью замечаем ошибки других людей, но с неохотой – свои собственные, мы легко возлагаем на других ответственность за ошибки. Не сильно задумываясь, мы стряхиваем с себя бремя ответственности. Когда случается ошибка, за нее наверняка отвечает – или, как нам кажется, должен отвечать кто-то другой. Однако и мы никогда не уверены в этом наверняка. Нельзя оценивать ситуацию поверхностно. Если копнуть глубже, можно обнаружить, что ошибка произошла, хотя бы частично, и по нашей вине, и мы должны взять на себя часть ответственности за нее. Таким образом, когда происходит ошибка, самым честным будет не бросаться обвинять кого-то другого, а рассмотреть все аспекты, включая косвенное влияние.
Я никогда не забуду один инцидент, случившийся в 1964 году во время важной деловой встречи, которую мы называли Atami Conference. Мы пригласили президентов ста семидесяти оптовых и торговых компаний в Атами, курортный городок с горячими источниками к юго-западу от Токио, для того, чтобы познакомиться с управленческими методами компаний, работающих с нашей продукцией.
Встреча готовилась в некоторой спешке, так как обширный кризис, случившийся в том году, отчасти подорвал экономику, и даже некоторые крупные промышленные и коммерческие концерны имели серьезные финансовые проблемы. Банкротства компаний начали происходить с удручающей частотой. Наша отрасль по производству электрических приборов также понесла значительные убытки. Подобная ситуация требовала проведения собрания, на котором мы могли бы обменяться мыслями и найти способ восстановить прежнее положение.
Сначала говорили наши гости. Многие из них жаловались на значительные потери и обвиняли в своих финансовых бедах недостаточно компетентное, по их мнению, руководство Matsushita Electric. «Я унаследовал бизнес от отца, – сказал президент одной компании, – но с недавних пор моя компания не вылезает из убытков. Что думает делать по этому поводу Matsushita?»
Из всех представленных на встрече компаний, лишь двадцать смогли заработать хоть какую-то прибыль. Результаты всех остальных были неутешительными. Компании возлагали ответственность за проблемы на нас, такие обвинения высказывались практически открытым текстом.
И первый, и второй день встречи развивались по одному и тому же сценарию: по мнению всех компаний, достаточно близких нам, Matsushita вела себя недостаточно хорошо. Мы предприняли попытку проанализировать ситуацию в компаниях и ответить на обвинения с их стороны. «Ваши потери являются вашей сферой ответственности, а не нашей. На самом деле вы хотите выбраться из сложной ситуации, и для этого вам нужна наша помощь. Ведь так?» Спор почти перерос в скандал, атмосфера накалилась до предела.
Когда второй день близился к концу, я с сожалением думал о том, что встреча заканчивается столь значительным расколом. Я никак не мог понять, чего хотели добиться своими криками участники нашей встречи. Наши клиенты настаивали, что Matsushita Electric должна взять на себя всю ответственность. Мы же полагали, что всему виной их собственные недостатки в управлении. Мы не могли приблизиться к решению вопроса ни на шаг.
По мере того, как я более внимательно рассматривал жалобы и наши контраргументы, мне начало казаться, что, несмотря на значительную ответственность руководителей компаний, проблема не ограничивалась лишь этим. Я начал соглашаться с тем, что жалобы на нас могли иметь под собой основание, и что возможная халатность в процессах планирования и управления нашим бизнесом с клиентами могла действительно сильно отразиться на них. Если это было действительно так, то часть вины, причем основная, ложилась на нас, и именно Matsushita Electric должна была исправлять ошибку. Мы работали с этими компаниями в течение долгого времени, и они доверяли нам. Возможно, мы злоупотребили их доверием и считали слишком многие вещи само собой разумеющимися. Возможно, основная причина проблемы крылась в нашем высокомерии.
И в этот момент я понял, что мы, Matsushita Electric, должны напомнить себе о первоначальной цели компании в бизнесе. В первые годы работы, выпуская новый продукт, мы всегда отправляли его нашим оптовикам, чтобы узнать их мнение. Если они одобряли продукт, мы начинали его продавать. Позднее мы начали постепенно терять из виду суть идеи совместного участия. И хотя мне иногда казалось, что нашим оптовикам недоставало энтузиазма при продаже некоторых наших продуктов, потеря идеи стала существенной ошибкой. Когда что-то переставало продаваться, это была наша вина, а не вина оптовиков. Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался в том, что именно Matsushita в значительной степени ответственна за многие из проблем своих оптовиков. Когда я обратился с речью к собранию, то сказал следующее:
Matsushita Electric стала такой как она есть лишь благодаря вашей работе, а также труду ваших отцов и дедов. Мое предположение о том, что вы недостаточно хорошо управляете своими компаниями, было непродуманным, и я считаю это существенной ошибкой со своей стороны. Значительные потери, которые вы несете, вызваны недостаточной заботой и вниманием к вашей ситуации с нашей стороны. И сейчас Matsushita Electric произведет несколько значительных изменений в формате организации своих операций по продажам. Мы сделаем так, чтобы ваши компании действовали, чувствуя себя уверенно, и мы предпримем все возможные усилия для стабилизации ситуации в отрасли.
Затем я напомнил аудитории об истории с продажами электрических лампочек. Мы решили назначить за эти лампочки максимально возможные цены и заставили наших оптовиков продавать их именно по этим ценам. Это позволяло нашей компании расти. К счастью для нас, они пошли нам навстречу, и у нас появилась возможность заняться производством других высококачественных продуктов. Без поддержки со стороны наших торговых и оптовых компаний-партнеров, продолжил я, мы никогда не смогли бы продвигаться вперед так же быстро и гибко.
По мере того, как я говорил, вспоминая те невероятные усилия, которые мы вместе предпринимали в прошлом, я почувствовал огромное волнение и остановился на минуту, чтобы вытереть глаза. Некоторые люди, сидевшие в аудитории, сделали то же самое. Президент одной из компаний поднялся со своего места и сказал: «Связь между моей компанией и Matsushita Electric не ограничивается одними лишь финансами. Корни этой связи намного глубже. Мы жаловались на безответственность со стороны Matsushita, но мы были не вполне искренни. Мы даже не попытались хотя бы отчасти обвинить в произошедшем самих себя».
