Ознакомительная версия.
Пока команда руководителей обсуждала эффект от экономического спада, Сергей также понял, что в определенной степени «МТС» может пострадать от кризиса сильнее, чем конкуренты, так как у компании больше корпоративных клиентов, оказавшихся теперь в очень непростой ситуации. Крупные корпорации испытывали проблемы с доходами, а потому сокращали расходы и/или задерживали оплату счетов. Так что в корпоративном сегменте ситуация была гораздо сложнее, чем на массовом рынке, где траты на мобильную связь стали настолько неотъемлемой частью регулярных расходов потребителей, что им уже трудно было бы отказаться от телефонов. Очевидно, что в массовом сегменте кризис еще не был столь явным.
Подводя итог дискуссии, Михаил озвучил несколько ключевых положений:
– Итак, если у нас девальвация и/или быстрый рост безработицы, это затронет массового потребителя. Вопрос в том, насколько это повлияет на отношение людей к мобильной телефонии. Думаю, повлияет несильно, но люди явно будут искать лучшие предложения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны предложить людям те цены, которые они смогут себе позволить. А чтобы предложить привлекательные цены, нам придется стать эффективнее. Нужно быть экономнее в ведении бизнеса.
Генеральный директор вместе со своим спутником вернулся в кабинет. Он бросил на стол папку, собрал несколько других и направился к выходу.
– Пойдемте, Сергей, не отставайте, – сказал он собиравшемуся присесть студенту. – Встреча с аналитиками через 30 минут, а ехать через весь город. Машина уже ждет.
Сергею пришлось бежать, чтобы не отстать от Михаила. Они вышли из здания, сели в машину, и автомобиль влился в московский трафик.
– Ну, что думаете? – спросил Михаил, пока они устраивались на заднем сиденье.
– Честно говоря, я немного озадачен, – признался Сергей. – В смысле, компания показывает сумасшедший рост, но все чрезвычайно волнуются.
– Дорогой друг, – начал генеральный директор. – Вы не понимаете, что руководить компанией вроде «МТС» – это как управлять супертанкером в сложной ситуации. Когда капитан танкера решает по какой-либо причине изменить курс, эффект от его решения появится только через некоторое время. Это значит, что ему нужно планировать свои действия заранее. Отчасти так же обстоят дела и с «МТС». И сейчас нам нужно как-то ускорить управляемость танкера.
Встреча с действительностью
Пока они пробирались через московские пробки, Михаил объяснил, что именно произошло, когда он встал за штурвал «МТС». Тогда, в 2005-м, этот медленный танкер было необходимо развернуть. В противном случае он рисковал пойти ко дну.
Уже к 2002–2003 годам, когда компания стала завоевывать позиции на массовом рынке мобильной связи, она оказалась не готовой к рыночной борьбе так, как ее конкуренты. Ранее «МТС» полагалась на качество услуг и покрытие, но, когда выходишь на массовый рынок, этого недостаточно – для успеха нужно знать куда больше. Пусть у «Билайна» и «МегаФона» был минимум корпоративных пользователей, но они выигрывали в ценах, маркетинге, распространении и прочем. К 2005 году стало очевидно: «МТС» теряет долю на рынке. Хотя все цифры были в порядке, «МТС» становилась менее конкурентоспособной. Михаил объяснил:
– Я понял, что наши цены были примерно на 20 % выше среднего показателя по рынку. В то время руководство считало, что, раз «МТС» предоставляет лучшее качество связи и большую зону покрытия, у нее есть основания высоко оценивать свои услуги. Конечно, с корпоративными клиентами это может работать, но в массовом сегменте рынка люди в первую очередь смотрят на цену.
Сергей внимательно слушал рассказ генерального директора о том, с какими сложностями он столкнулся, когда пришел в компанию. Его новое окружение оказалось довольно косным и в некоторой степени самодовольным. Михаил продолжил:
– Снизить цены было затруднительно, потому что в результате вырос бы трафик, а это в свою очередь повлияло на качество. Система распространения услуг тоже выглядела плачевно, и для максимально успешного развития «МТС» она не подходила. На самом деле «МТС» просто не понимала, как действовать на массовом рынке.
Машина маневрировала в плотном потоке, и водитель сигналил, чтобы предупредить окружающих. Удивительно, как на московских улицах не происходит гораздо большего количества аварий! Казалось, вокруг царит абсолютный хаос, но автомобили продолжали двигаться в нужных им направлениях.
– Звучит практически безнадежно, – сказал Сергей. – Как же вы справились?
Михаил Шамолин объяснил, что одной из главных проблем являлась структура компании. «МТС» была функциональной организацией, не приспособленной для того, чтобы динамично направлять усилия и ресурсы туда, где это сработало бы наиболее эффективно. Структура оправдывала себя только при условии стабильной деятельности всех подразделений и уже сложившегося цельного рынка.
– Итак, первым делом я назначил команды в регионах ответственными за региональные показатели. Я хотел, чтобы местные команды по продажам могли принимать решения на своем уровне. Когда я пришел в компанию, этого не было. Традиционно все решения принимало высшее руководство, так что компания была очень неповоротливой. Но когда мы дали местному начальству больше контроля над прибылью и расходами, они стали проявлять инициативу.
Другой сложностью, как объяснил генеральный директор, было понижение цены на 20 %.
– Мы вывели идею на рынок и стали постепенно завоевывать позиции, но это было только начало. Мы боролись за то, чтобы танкер повернул в нужном направлении. Прошло какое-то время между тем моментом, когда решение было принято, и тем, когда появились первые результаты.
– Но всем было очевидно, что для успеха на массовом рынке компании нужны понижение цен и реорганизация…
– Знали бы вы, какое сопротивление встретили перемены, особенно в верхах, – ответил Михаил, улыбаясь наивности суждения Сергея. – С президентом «МТС» того периода удалось добиться лишь частичных перемен.
Михаил объяснил, что только после смены президента ему удалось убедить нового главу компании кардинально поменять организацию. Трудно было склонить к переменам вице-президентов, ведь власть переходила от них к Михаилу. Но, хотя политически это было трудно, именно так и следовало поступить. По итогам реорганизации центр нес ответственность за стратегию, структуру, а отдельные бизнес-единицы отвечали за прибыли и убытки. Система управления стала в целом гораздо прозрачнее – появилось понимание, кто за что отвечает.
Генеральный директор вышел на сцену, чтобы обратиться к аналитикам, собравшимся на слушание его доклада. Это была плановая встреча в отеле Hyatt в центре Москвы, на которую пригласили бизнес-прессу, включая радио и телевидение. Сергей был впечатлен окружавшей его энергетикой и всеобщим интересом. Работа генерального директора «МТС», очевидно, требовала мастерства и выдержки, чтобы справляться с большим давлением.
Михаил Шамолин ввел присутствующих в курс дела относительно показателей компании и ответил на несколько вопросов об экономическом кризисе. Потом один из журналистов спросил: «Каким вы видите будущее “МТС”?»
Сергей внимательно следил за тем, как генеральный директор отвечает на вопрос: уверенно и без колебаний. «Должно быть, он к этому привык», – подумал Сергей.
– «МТС» продолжит фокусироваться на мобильной телефонии и будет меняться вместе с жизнью людей. Сегодня люди не могут представить жизни без мобильного телефона, и то же самое произойдет с мобильным Интернетом. Я позабочусь о том, чтобы «МТС» оставалась на гребне волны.
По всему залу поднялись руки, и Михаил продолжил отвечать на вопросы. Сергей видел, что больше всего это похоже на выступление перед толпой людей, каждый из которых кидает в тебя мяч. Все мячи нужно поймать, нельзя уронить ни одного. Вот это было давление! Михаил, впрочем, не был напряжен: просто шел очередной день его жизни корпоративного лидера. Затем прозвучал новый вопрос: «Что насчет международной экспансии?»
– Мы считаем, что много потерь происходит из-за экспансии, основанной только на уверенности, что мощь зависит от размеров. Да, мы думаем о том, как приложить наши умения за границей. Приход в развивающиеся страны в определенных ситуациях может быть перспективным, но вступить в эту игру непросто.
Ознакомительная версия.
