Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

Ознакомительная версия.

Михаил Шамолин стремится внести вклад в развитие нового поколения корпоративных лидеров в России, поэтому он разрешает молодому магистранту бизнес-школы сопровождать его в течение дня. Он хочет показать студенту, каково это – быть лидером высокого уровня в условиях сегодняшнего рынка.

Решение генерального директора говорит о его смелости, так как экономическая ситуация остается непростой, и компания столкнулась со значительными трудностями. К тому же Михаил стал генеральным директором «МТС» не так давно.

Молодой студент, изучавший лидерство на университетской скамье, в течение одного дня понимает, что такое лидерство на практике. Исходя из этого опыта, он может начать определять для себя ключевые навыки и стратегии поведения, которые необходимы для успеха. Самому же генеральному директору этот опыт дает возможностью обдумать, чем именно лидерство является для него и что он способен делать лучше.

Участники критического обсуждения кейса получают возможность:

• исследовать суть лидерства в условиях коренных изменений, провести анализ лучших стратегий поведения лидера;

• научиться точно определять критерии соответствия действий лидера и встающих перед ним задач;

• определить новые тренды мобильной телефонии в России, а также реакцию, которую корпоративные лидеры могут и должны проявлять в соответствии с этими тенденциями.

Нижеследующие вопросы призваны помочь участнику дискуссии в изучении кейса. При подготовке рекомендуется сконцентрироваться не более чем на трех пунктах.

1. Хотели бы вы (участник дискуссии) работать на такого лидера, как Михаил Шамолин? Если да, то почему? Если нет, то почему?

2. Что бы вы назвали в качестве основных сильных и слабых сторон Михаила Шамолина как лидера?

3. Что вы думаете о приеме, использованном Сергеем, – наблюдение в течение дня? Может ли такой прием сработать в вашей организации?

4. Что должен был извлечь из происшедшего Сергей? Что Сергей может посоветовать Михаилу для улучшения его лидерских качеств?

5. Что Сергей мог вынести для себя благодаря присутствию на совещании высших менеджеров?

6. Можете ли вы определить основные сложности, с которыми столкнулась «МТС» на российском рынке мобильной связи в 2009 году?

7. Назовите несколько основных лидерских навыков, которые необходимы, чтобы «развернуть танкер» и справляться с резкими переменами.

8. На чем, с вашей точки зрения (принимая во внимание встречу с аналитиками), должен сосредоточиться Михаил, чтобы в будущем «МТС» стала еще успешнее?

Есть много способов изучения этого кейса. Вот три возможных сценария.

Сценарий 1

Разделиться на подгруппы. Каждая группа должна сосредоточиться на трех вопросах. Свои выводы предстоит озвучить во время общего обсуждения. Модератор попросит каждую группу высказаться по поводу каждого выступления, охарактеризовав и результат работы, и форму его подачи

Сценарий 2

Модератор раздает подгруппам вопросы, но показывает интервью с Михаилом до начала подготовки. Общее обсуждение превращается в открытую дискуссию по заданным вопросам, участники в конце дают заключение о полученных уроках

Сценарий 3

Модератор задает вопросы и разбивает подгруппы так, чтобы половина каждой подгруппы отвечала на вопросы с позиции Михаила, а половина – с позиции Сергея. Обсуждение проходит в противостоянии двух взглядов на одну и ту же ситуацию

Участник обсуждения, анализирующий кейс «МТС», может сделать как минимум 10 важных выводов:

1. Наблюдение за работой лидера – очень эффективный способ обучиться лидерству в действии.

2. Лидерство в условиях резких перемен требует ясного видения ситуации, прямых коммуникаций и быстрых действий.

3. Уверенность в себе, пока она остается в разумных пределах, является ключевым фактором успеха.

4. Лидер должен уметь время от времени критически оценивать себя и учиться на собственном опыте.

5. Следует не бояться выносить собственные суждения и мудро вести политическую игру.

6. Бизнес мобильной связи быстро меняется и требует постоянных инноваций.

7. Лидер должен постоянно адаптировать свой образ мышления и поведение, учитывая меняющиеся обстоятельства. То, что приносило успех вчера, не обязательно поможет завтра.

8. Лидерство в предпринимательстве состоит из двух основных компонентов: воображение и энергия.

9. В бизнесе мобильной связи важно сохранять преимущественную позицию.

10. Слова лидера не должны расходиться с делом, он должен быть примером для подражания.

Профессор Черенков вышел из конференц-зала подышать свежим воздухом. В этот раз, в июне 2009 года, конференция по лидерству выдалась увлекательной, на нее приехало рекордное число участников. «Неудивительно, – подумал профессор, – что в атмосфере общей неуверенности и экономического кризиса тема лидерства интересует людей в первую очередь». Доклады делали и ученые, и люди с практическим опытом. Все доклады были интересными, но один заметно выделялся. Это было выступление Армана Воскерчяна, генерального директора российского подразделения Johnson & Johnson.

Очевидно, Арман Воскерчян отлично разбирался в ситуации кризиса: он четко описал действия, с помощью которых лидер справляется со сложными вызовами разностороннего и динамичного рынка. Но его слова наталкивали на размышления. Глядя на озеро возле конференц-центра, профессор Черенков вспомнил слова, сказанные Воскерчяном в начале выступления: «Российскому бизнесу не привыкать к кризисам, но в этот раз, в 2009-м, все не так страшно, как в начале 1990-х. Будучи бизнес-лидером в России, я даже рад кризису – он высвечивает реальную ситуацию. В своем роде он даже полезен для российского рынка. Люди яснее проявляют свои качества; бизнес становится прозрачнее, ошибки – заметнее».

Такой подход произвел на профессора Черенкова впечатление. Взгляды Армана Воскерчяна отличались от позиции других докладчиков, которые сосредоточились на отрицательных сторонах кризиса. Бизнес был в плохом состоянии, и пик кризиса еще предстоял. Разумеется, тяжелые времена не нравятся никому, но профессор Черенков был согласен с главой российского отделения J&J: кризис может стать и катализатором, дать столь необходимый толчок к переменам. Воскерчян в своем докладе пошел еще дальше: «Настало время по-новому взглянуть на прошлое и строить амбициозные планы на будущее, основывать компании, оказывающие реальные услуги, создавать сильную продуктивную экономику. Это время для мобилизации, креативности и инноваций».

Профессору Черенкову понравилась искренность выступления Воскерчяна. Генеральный директор не побоялся признать: да, он совершал ошибки. Тем не менее он мужественно справлялся со своими неудачами и всегда искал способы превратить их в новые возможности. Теперь, опять столкнувшись с кризисом, он встал перед, казалось, бесконечным списком вопросов. Некоторые из них Воскерчян показал на экране: «Как узнать, какой шаг будет правильным в такие времена? Как найти способ удержать людей и убедить их бороться с трудностями вместе? Какими словами удержать партнеров?» Ответ господина Воскерчяна на все эти вопросы был прямым и ясным: «Не знаю!» Однако он собирался найти собственный путь, учась на личном опыте и поступая по-своему. Но все ли в действительности было столь простым и очевидным? Профессор Черенков вернулся в конференц-зал с намерением лично поговорить с главой российского отделения J&J и узнать больше. Что скрывалось за искренней и оптимистичной речью лидера?

Перед тем как приехать в Москву, Арман Воскерчян работал врачом в Армении. После нескольких лет постсоветского хаоса он решил в корне изменить направление своей карьеры и перейти в корпоративный мир. Государственная система здравоохранения в тот период была в жалком состоянии, и Арман выбрал бизнес. В 1997 году он стал торговым представителем вновь образованного кардиоваскулярного отделения Johnson & Johnson.

Для Армана выход на работу в Johnson & Johnson был непростым решением. Переход практикующего врача в торговлю многие считали огромным шагом назад, и Воскерчян знал об этом. К тому же от него самого потребовалась радикальная смена подхода: теперь он не должен был заботиться о своих пациентах как врач – ему следовало заботиться об интересах компании и общественном здравоохранении в целом. Чтобы, просыпаясь каждое утро, целиком отдавать себя работе, ему была необходима мотивация, основанная не только на личном финансовом благополучии. Такой мотивацией стало стремление помочь врачам, медсестрам и пациентам получить доступ к высококачественной медицине, открыв для них современное оборудование и новейшие технологии. Так родилась его мечта и его персональная миссия, веру в которую он сохранил и сейчас. Johnson & Johnson дала ему возможность достичь своей цели. Репутация компании, ее преданность идее социальной ответственности показали Воскерчяну, что он принял правильное решение. В своем вступлении он сказал:

Ознакомительная версия.