Ознакомительная версия.
– В бизнесе мы заняты лишь одним: стараемся удовлетворить покупателя, только и всего. Нужно регулярно видеть своего клиента, чтобы всегда понимать, что ему нужно. Очень многие главы компаний, поднимаясь по служебной лестнице, теряют связь с простым потребителем.
В 2007 года Арман стал главой Johnson & Johnson в России и СНГ. На радость семье, его оставили в Москве, где он теперь проводил большую часть времени. Это было новое испытание, но уже с ясными целями и достаточной самостоятельностью. Он принял пост, когда компания показывала устойчивый 50 %-ный рост в течение четырех лет. За это время в компании сработалась отличная команда, и дела шли как никогда прежде.
– Я унаследовал идеальную структуру, – признал Арман. – Но это было и проблемой. Я быстро понял, что, принимая дела у настолько успешного, настолько уважаемого лидера, трудно продолжать работу в прежнем ключе. Нельзя просто пытаться следовать его примеру, люди ждут перемен.
В своем докладе Арман сделал упор на том, что попытки копирования чужого стиля лидерства обречены на провал. «Принимая лидерскую позицию, нужно сделать ее своей. Это не значит, что нужно менять все, но некоторым ожиданиям относительно перемен придется соответствовать».
Арман понял, как сделать переходный период мягким и плавным. Он обнаружил две (всего две!) сферы, в которых требовались улучшения, и начал вводить изменения только в этих сферах. Первой сферой были показатели роста. После нескольких лет беспрецедентного роста компания замедлилась: с 50 % в год она сошла на 47 % в годовом выражении за два последних квартала. Другой крупной сферой для внедрения улучшений стала операционная эффективность. Компания всего за три года прошла путь от $10-миллионного бизнеса до $100-миллионного, и было очевидно, что с точки зрения операций вести работу следовало уже совершенно иначе.
Разумеется, Арман знал и о третьем приоритете. Но для него он всегда стоял на первом месте – и по важности, и по тому вниманию, которое он ему уделял. Речь идет о КОМАНДЕ. О людях, с которыми он работал. Арман должен был убедиться, что политика компании по отношению к людям исполняется в полном объеме и должном порядке. Требовалось доверие и взаимное уважение с каждым. Он начал претворять в жизнь эти задачи, и медленно, но верно такой подход обеспечил ему уважение всех подчиненных.
К апрелю 2009 года Johnson & Johnson не испытала такого ураганного удара кризиса в России, как многие другие компании. Некоторые предыдущие решения оказались ошибочными, некоторые не принесли ожидаемого результата, но в целом ситуация оставалась вполне управляемой. Так было, пока Johnson & Johnson в России не пришлось прибегнуть к сокращениям штата.
В этот период Арман особенно остро сознавал, что самым ценным инструментом бизнеса являются люди, с которыми он работает. Эти люди проводили в жизнь политику компании, они выполняли планы и должны были в конце концов вывести бизнес из стагнации. Арман знал, что во время кризиса общаться с командой стоит иначе, чем обычно. Он разработал новый подход к коммуникативным стратегиям, лучше отвечающий кризисным запросам. Он знал, что разные люди по-разному переживают неопределенность. Он понимал, что одних нестабильность бодрит и подстегивает, а для других является источником страха и стресса.
Таким образом, Арман решил, что сообщать людям правду он будет двумя способами. Что важно, речь идет не о двух правдах, а о двух путях, которыми доносится одно и то же сообщение. Арман понимал, что с членами совета директоров он может быть совершенно открытым и честным. Они были настоящей командой: что бы ни случилось, они справятся и будут работать дальше. От них скрывать было совершенно нечего.
Иначе обстояли дела с остальной организацией. Слова, а особенно невербальные знаки, обычно интерпретируются совершенно по-разному. «Сокращение расходов» может означать увольнения, и люди, не знакомые со всей подоплекой, могут начать распространять слухи, которые в итоге разрушат рабочую атмосферу. Во время кризиса каждое слово, обращенное к организации, должно быть взвешенным и осторожно подобранным. Такой разговор состоялся во время одной из регулярных встреч, происходивших раз в две недели. В другие офисы России и СНГ отправили электронные письма.
Что ж, вторая часть доклада главы Johnson & Johnson оказалась столь же интересной, что и первая! Председатель конференции объявил перерыв на обед, после которого предполагалось собраться вновь и продолжить программу. Но главное впечатление дня у профессора Черенкова уже сложилось: его крайне интересовало то, что рассказал генеральный директор Johnson & Johnson. В докладе Армана было много интересных мыслей о лидерстве, и профессор Черенков хотел узнать немного больше. Сказанное казалось в своем роде очевидным, и профессор собирался выяснить, так ли это на самом деле. Кроме того, должно было быть что-то еще…
Он пошел к обеденным столам. Нужно найти Армана и спросить, согласится ли тот на небольшое интервью, чтобы разъяснить некоторые положения доклада. Возможно, генеральный директор будет готов говорить на камеру, чтобы и другие люди могли воспользоваться его опытом. Но согласится ли он? И что скажет?
Биография Армана Воскерчяна
Арман Воскерчян, генеральный директор Johnson & Johnson Россия с марта 2007 года.
Работает в компании с 1997 года. Начинал с должности торгового представителя, затем отвечал за развитие бизнеса в странах СНГ, возглавлял крупнейшие подразделения в составе Johnson & Johnson Россия. В 2005–2006 годы возглавлял отдел Стратегического планирования и HR, а в 2006 году был назначен директором по развитию бизнеса по региону Европа, Ближний Восток и Африка. До прихода в Johnson & Johnson Россия работал врачом-анестезиологом в одной из московских клиник.
Арман Воскерчян – член ряда общественных и научных организаций, председатель совета директоров Ассоциации международных производителей медицинских изделий (IMEDA) и сопредседатель совета директоров Комитета по здравоохранению Американской торговой палаты.
Окончил Ереванский государственный медицинский институт по специальности педиатрия. В 1997 году защитил кандидатскую диссертацию в Российском государственном медицинском университете. Имеет степень Executive MBA Гарвардского университета.
Таблица 1. Консолидированная финансовая отчетность (по данным на 28 декабря 2008 г. и 30 декабря 2007 г.)
Таблица 2. Консолидированный отчет о прибылях и убытках
Таблица 3. Консолидированный отчет о денежных потоках
Методические рекомендации к кейсу
Этот кейс рассматривает интересные личные взгляды корпоративного лидера, работающего в Москве (Россия), с учетом следующих важных факторов:
• лидерство и социальная ответственность;
• лидерство в индустрии здравоохранения;
• приход нового руководителя на смену очень эффективному топ-менеджеру.
Образовательные задачиУчастники обсуждения кейса получают возможность:
• исследовать и проанализировать идеи, высказанные искренним и открытым лидером;
• провести обзор ценностей и поведения лидера, управляющего международной здравоохранительной корпорацией в России;
• исследовать опыт лидера организации, столкнувшегося с кризисом в очень динамичной среде, в России и СНГ, где компания переживает одновременно кризис и рост;
• проанализировать определенные аспекты работы с кадрами с позиции лидера.
Вопросы к кейсуДля работы с кейсом предлагаются три ключевых вопроса:
• Считаете ли вы заслуживающими доверия утверждения генерального директора относительно корпоративной ответственности? Если да, почему? Если нет, почему?
• Считаете ли вы, что управление корпорацией, занимающейся здравоохранением в России, отличается от управления корпорацией в другой сфере? Если да, чем именно? Если нет, то каковы общие черты?
• Как вы оцениваете (в целом) лидерские успехи Армана в J&J в России?
Обзор кейсаСценарий кейса описывает преподавателя школы бизнеса профессора Виктора Черенкова, участвующего в конференции по лидерству, в ходе которой доклады и лекции читают как ученые, так и представители бизнеса.
Один из докладчиков вызывает у профессора особый интерес. Доктор Арман Воскерчян, управляющий директор Johnson & Johnson в России, представляет собственный взгляд на те вызовы, с которыми сталкивается корпоративный лидер во время кризиса. Чрезвычайно интересно его видение корпорации как ответственного члена общества. Профессор Черенков впечатлен искренностью доктора Воскерчяна и его готовностью несмотря ни на что видеть в кризисе возможности для успеха. Настроение доклада доктора Воскерчяна отличает его от других спикеров, и профессор Черенков хочет узнать больше. Чему еще мы можем научиться у корпоративного лидера, столкнувшегося с трудными временами и работающего в сфере, где социальная ответственность корпорации всегда остается в числе приоритетов в повестке дня?
Ознакомительная версия.
