Ознакомительная версия.
Практическое использование основ эффективного менеджмента требует жесткой дисциплины и последовательности. Совсем непросто постоянно поддерживать четко структурированный, содержательный диалог при индивидуальном общении с каждым подчиненным. Но это же основы! Если им не следовать, разве можно всерьез утверждать, что кем-то управляешь?
Поскольку вы чей-то менеджер, то в определенной мере имеете власть над средствами к существованию и карьерой этого человека, его способностью вносить реальный вклад в процветание компании и зарабатывать деньги, то есть, по сути, над тем, что у этого подчиненного будет на обед. Не забывайте, что работники трудятся прежде всего для того, чтобы заработать на жизнь себе и своим семьям. А вы их босс. Это огромная ответственность. И самое малое, что вы можете сделать, чтобы выполнить свой долг перед ними, – всегда следовать основополагающим принципам эффективного менеджмента.
Если вы не получаете нужных результатов, это почти наверняка означает, что вы что-то делаете неправильно. Тем не менее это все, что вам нужно. Проблема в том, что применение основ эффективного менеджмента представляет собой намного более сложное искусство, чем думает большинство людей.
И еще об эпидемии недоуправления
Я занимаюсь углубленным изучением рабочей среды с 1993 года, когда меня, молодого юриста, разочаровавшегося в выбранной профессии, увлекла тема поколения X (людей, родившихся между 1965 и 1977 годами) и его отношения к работе. В результате этих исследований появилась моя первая книга Managing Generation X («Как управлять поколением X»), и довольно скоро мой карьерный путь сделал резкий зигзаг. Я занялся специализированными исследованиями рабочей среды, а также консалтингом и тренингами для управленческого персонала. С тех пор я «из первого ряда» наблюдаю изменения в рабочей среде и изучаю их. Львиную долю рабочего времени я занимался и занимаюсь интервью, консультациями и тренингами управленцев всех организационных уровней. Я работал с десятками тысяч менеджеров, от руководителей высшего звена до бригадиров и супервайзеров, практически из всех областей экономики, включая розничную торговлю, здравоохранение, науку, финансы, аэрокосмическую и компьютерную отрасли, производственный и государственный сектор и даже некоммерческие организации.
Моя компания RainmakerThinking с первых дней основания специализируется на всесторонних исследованиях рабочей среды (оперативные и стратегические опросы, анкетирование, фокус-группы, интервью и обзоры литературы). И год за годом наши изыскания неизменно возвращают нас к широко распространенной проблеме недостаточно эффективного менеджмента – недоуправления.
Почему? Потому что это явление, хоть и скрытое от наших глаз, действительно распространено повсеместно. На очень многих современных рабочих местах дела идут совсем не так, как надо. Это приняло поистине угрожающие масштабы и чрезвычайно дорого обходится. Лечить эту болезнь очень просто, но исцелить от нее полностью крайне трудно. Лекарства тут настолько сильнодействующие, что, едва почувствовав малейшие улучшения, менеджер испытывает огромный соблазн уменьшить дозировку. Но как только вы перестаете принимать сильнодействующие препараты, болезнь постепенно возвращается.
Наши исследования свидетельствуют, что недоуправление – проблема поистине повсеместная. Собранные данные однозначно подтверждают, что девять из десяти менеджеров не ведут с каждым подчиненным постоянный и содержательный диалог так, как предусмотрено основополагающими принципами управления.
Затраты и упущенные из-за недостаточно эффективного менеджмента возможности трудно переоценить. Сколько задач, обязанностей и проектов, которые руководители взваливают на себя, было можно, да и нужно поручить подчиненным? Но для этого менеджеру необходимо знать, кому и как делегировать полномочия, что просто невозможно без тесного и постоянного контакта с членами команды. Как часто самые эффективные сотрудники увольняются из-за того, что их не устраивают отношения с менеджером? Сколько бездельников из года в год протирают штаны на рабочем месте, получая неплохую зарплату, потому что их босс не способен уследить за ситуацией? Сколько людей работало бы продуктивнее или лучше, если бы непосредственный начальник больше поддерживал их и в достаточной мере помогал своим участием и полезными советами? Сколько проблем можно было бы предотвратить, в значительной степени избежать или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия?
Решение таково: менеджеры должны признать, что управляют недостаточно эффективно, и начать использовать на практике основополагающие принципы менеджмента.
Меня и наших клиентов по-настоящему впечатляет мощное позитивное влияние возврата к основам эффективного управления, в чем я не раз убеждался. Я своими глазами видел и вижу, как это сказывается на производительности менеджеров, работающих в организациях любых форм и размеров, равно как и на итоговых показателях деятельности компаний в целом. За последние двадцать лет я обучил удивительно сложному искусству эффективного управления сотни тысяч руководителей всех уровней, а отнюдь не только новичков или менеджеров среднего звена. Я обучал этому главных исполнительных, финансовых, операционных директоров, ИТ-директоров, высокопоставленных военных и других лидеров и руководителей, в том числе даже нескольких глав государств.
Вам никогда и ни в чем не добиться настоящего успеха, если вы не научитесь соблюдать основополагающие принципы эффективного управления.
Последние двадцать лет мы задавали десяткам тысяч рядовых сотрудников следующий вопрос: «Что одно надо улучшить в ваших деловых отношениях с начальником, чтобы вы могли лучше и качественнее выполнять свою работу?» Этот вопрос требует развернутого ответа. Мы не предлагаем респондентам заранее продуманных вариантов, но в большинстве случаев (точнее, более чем в 60 процентах) год за годом получаем один и тот же ответ: «Общение». Чаще всего – «больше общения» и (или) «налаживание общения».
Подобный вопрос мы задавали и десяткам тысяч менеджеров: «Что одно вы изменили бы в отношениях с непосредственными подчиненными?» И ответ в подавляющем большинстве случаев (опять же более чем в 60 процентах) был такой же: «общение», «больше общения» и (или) «сделали общение более эффективным».
И это не перестает меня поражать, учитывая, что для большинства современных рабочих коллективов характерны чрезвычайно активные и постоянные коммуникации менеджера с теми, кто работает под его началом. Более того, в большинстве организаций сегодня слишком много электронной переписки, рутинных совещаний, личных контактов, всевозможных проверок, не говоря уже о пустой болтовне. Общения на современном рабочем месте предостаточно. Просто эти коммуникации в основном плохо структурированы и бессодержательны, поэтому не слишком результативны. Вот почему люди жаждут «больше общения» и «более эффективного общения».
Впрочем, есть у меня и хорошая новость: основополагающие принципы управления действительно работают. Четко структурированный, содержательный, постоянный диалог с каждым подчиненным на самом деле творит чудеса. Когда менеджеры постоянно практикуют этот подход, коллектив получает четкие распоряжения, эффективное управление, конструктивную обратную связь, своевременное выявление и устранение проблем и чуткое наставничество – все, в чем он так сильно нуждается. И результаты не заставляют себя ждать, выражаясь в повышенной продуктивности и высоком моральном духе команды, снижении процента увольнения эффективных сотрудников, столь необходимом и желанном оттоке нерадивых работников и значительных измеримых улучшениях общих показателей бизнес-деятельности. Да, и еще в неуклонном сокращении времени, которое менеджерам приходится тратить на «пожаротушение».
Но есть и проблема: внедрить основополагающие принципы эффективного менеджмента – совсем не простая задача. Первое серьезное препятствие, с которым сталкивается менеджер, решивший вернуться к основам, заключается в самом осуществлении этого возвращения. Переход от неподдержания четко структурированного, содержательного, постоянного диалога с каждым подчиненным к системе общения, в которой такие беседы ведутся постоянно, требует весьма существенных перемен. Сначала менеджер должен подготовиться к ним сам как человек и профессионал, затем донести свою идею до коллег и начальства, потом рассказать о предстоящих изменениях непосредственным подчиненным и только после этого приступать к делу.
Ознакомительная версия.
