Ознакомительная версия.
Саманта решает систематизировать всю информацию, которую получила от медсестер, врачей и даже главного бухгалтера, чтобы полностью подготовиться к встрече с президентом. Она составляет перечень некоторых фактов и цифр:
• Текучесть персонала в больнице составляет 20 %. Это на 5 % выше, чем в среднем по стране.
• В штате больницы 500 медсестер, значит, ежегодно отсюда уходят 100. Судя по словам Карин, это связано главным образом с предельным напряжением и высокой степенью разочарованности, вызванной дезорганизацией и несогласованными действиями.
• Найти и нанять новую медсестру стоит не менее $10 000.
• Врачи опасаются, что несогласованные действия и недостатки делопроизводства могут привести к возрастанию числа исков в связи с врачебными ошибками. Больница уже вовлечена в три продолжительных и дорогостоящих судебных процесса и не может позволить себе новых.
• Частота врачебных ошибок в Greenville Hospital, согласно информации из открытых источников, составляет 4 %, что означает 20 000 ошибок в год (больница обслуживает 500 000 пациентов в год).
• У Greenville Hospital одна из самых низких процентных долей возмещения по страховке среди больниц страны. В Институте страхования, где ведутся записи о страховых выплатах, Саманте сказали, что Greenville оплачивают всего 73 % счетов из-за неправильного ведения документов. В большинстве своем больницы получают не менее 85 % выплат, а некоторые даже 90 %.
После того как Саманта поговорила с Карин и врачами, она перезвонила главному бухгалтеру. (Саманта вела себя осмотрительно и не стала им пренебрегать, хотя он и не смог помочь ей в самом начале.) Она попросила его прикинуть, сколько денег списывалось со счетов ежегодно из-за неправильного ведения документов. По его оценкам, убытки приближались к $5 млн в год.
День пятый. Саманта встречается с президентом больницы
Саманта знает, что должна действовать решительно во время встречи с Дианой, президентом больницы. MedInfo 2000 может сэкономить Greenville Hospital миллионы долларов в год и обеспечить наилучший уход за пациентами. Все что нужно сделать Саманте, так это убедить Диану в том, что начальная инвестиция в размере $400 000 (в Greenville Hospital нет хорошей сети, к которой можно было бы подключиться, поэтому ее придется создавать с нуля) окупится. Саманта знает, что на этом уровне большинство клиентов хотят вывести компанию на «следующий уровень», обойдя конкурентов и сэкономив деньги.
После нескольких минут светской беседы Саманта переходит к делу. Она делится с Дианой всей информацией, полученной за последнюю неделю, в том числе беспокойством врачей и медсестер касательно пациентов и огромных сумм, которые теряет больница из-за неправильного ведения документов. Диану впечатлила способность Саманты собирать информацию и излагать ее. Выслушав оценку Саманты насчет состояния больницы, Диана, в свою очередь, делится тем, что расстраивает ее. Говорит, что хочет произвести изменения, но боится, что сотрудники больницы (например, врачи и медсестры) будут противиться переменам. Теперь же Диана узнала, что и ее, и персонал волнуют одни и те же вопросы и что больница созрела для переустройства. Тогда Саманта дает Диане возможность представить себе, что может принести будущее ей и больнице, если все эти проблемы будут решены.
Саманта: «Если мы сможем устранить проблемы с несогласованными действиями и дезорганизацией документооборота, которые обходятся вам по меньшей мере в $4 млн ежегодно, то, по-вашему, как это повлияет на Greenville?» [Этот дальновидный вопрос может помочь клиенту сосредоточить внимание на преимуществах продукта для организации в целом.]
Диана: «Если бы нам удалось этого добиться, больница смогла бы приобрести новые медицинские технологии и пригласить самых лучших врачей, а не пытаться каждый месяц наскрести на зарплаты».
Саманта: «Если бы вы смогли прийти в совет директоров больницы и сказать им, что сэкономили больнице $4 млн в год и укрепили ее авторитет, что бы это означало лично для вас?» [Этот второй дальновидный вопрос подчеркивает влияние перемен на клиента, а не только на компанию.]
Диана: «Мне не пришлось бы волноваться насчет того, что меня заменят безжалостным бизнесменом, который будет думать только о деньгах. Я сама врач и работала врачом 20 лет, прежде чем занять административную должность. Знаю, что больнице не добиться успеха без отличных врачей и медсестер, но совет директоров требует, чтобы я избавлялась от лучших сотрудников, так как им платят высокую зарплату. Когда я смогу прийти к ним и показать, что мы сэкономим миллионы долларов, то, думаю, мы все станем меньше волноваться за свою работу». [Такой ответ демонстрирует, что клиент опасается потерять работу и потерпеть неудачу, поскольку Диана рискует потерять и своих сотрудников.]
Саманта: «Приятно слышать это. На вашей должности важно видеть картину в целом. Каких профессиональных целей вы хотели бы достичь, скажем, через три года?»
Диана: «Ну, мне хотелось бы меньше думать о бюджете больницы и больше заниматься привлечением врачей-новаторов и закупкой лучших медицинских технологий, какие только можно купить. Мне хотелось бы, чтобы Greenville стал лидером вместо Somerville. И было бы хорошо, наконец, взять отпуск после трех лет непрерывной работы. А теперь давайте поговорим о контракте…» [Задав этот вопрос, специалист по продажам помогла клиенту перейти от опасений к желаниям. Теперь клиент видит связь между специалистом по продажам и будущими успехами компании, а также своим собственным успехом.]
Возможно, вам интересно, почему специалист по продажам продолжал задавать дальновидные вопросы после того, как стало ясно, что сделка состоится. Для профессионального успеха недостаточно заключать одиночные ограниченные сделки. Лучшей стратегией будет формирование отношений, позиционирование себя в качестве партнера и проведение сделки до конца и даже дальше. Привязанность, возникшая между Самантой и Дианой на почве будущего Greenville, в дальнейшем преобразуется в лояльность и доверие. Кроме того, разнообразные вопросы позволяют специалисту по продажам понять мотивацию желаний клиента. Только по-настоящему поняв клиента и вникнув в его ситуацию, можно удовлетворить его потребности. В результате вы сможете не только предложить специализированное решение уже на начальной стадии, но и выстроить отношения, которые будут длиться и после подписания контракта.
Пол Черри более 20 лет работает в области продаж, управления, высшего руководства и стратегий по повышению производительности. Будучи президентом и генеральным директором Performance Based Results, международной организации, занимающейся обучением искусству торговли и навыкам лидерства, он ежегодно инструктирует более 5000 специалистов по продажам о том, как улучшить методы стимулирования сбыта. Пол работал с 1200 организациями, от крупных компаний, входящих в Fortune 500, в том числе Johnson & Johnson, Federal Mogul, Medtronic, Moody's, Comcast, Blue Cross, Wells Fargo, Shell Oil и GlaxoSmithKline, до небольших и средних, в самых разнообразных отраслях, включая здравоохранение, производство, телекоммуникации, издательскую деятельность, финансовые услуги и дистрибуцию.
Три крупнейших производителя автомобилей в США – Daimler-Chrysler, Ford Motor Company и General Motors. – Прим. ред.
Детская бейсбольная лига. – Прим. ред.
Административная единица в США. – Прим. ред.
The Journal of the American Medical Association («Журнал Американской медицинской ассоциации»). – Прим. ред.
Ознакомительная версия.
