Почему?
Поскольку изменение культуры, чтобы добиться командной работы для генерирования стратегических перемен, потребует времени. Все дело в том, что необходимо учесть интересы всех. То есть каждая из сторон, которую могут затронуть запланированные изменения, должна с ними согласиться. Но никто этого не сделает, пока не убедится: сохранение статус-кво грозит бόльшими потерями, чем может принести предлагаемое изменение. Вот тогда все почувствуют готовность сотрудничать. Однако к моменту, когда станет ясно, что текущее положение дел представляет собой угрозу, ситуация оказывается практически безнадежной.
Но предположим, что у вас есть первоклассный навигатор с отлично сбалансированной системой показателей, вынесенной на приборную доску. И этот чудесный навигатор подсказывает, что нужны изменения, и показывает, где надо свернуть. Поможет ли это само по себе?
Нет. И здесь кроется еще одна ошибка, которую совершают многие консультанты: они рекомендуют стратегии изменения, а затем спокойно ждут, что их дорогостоящие рекомендации будут реализованы.
Что же действительно заставляет изменения происходить?
Давайте продолжим аналогию «организация – это катер». Его направление определяется «структурой силы», то есть тем, как сбалансирована работа двигателя. Чтобы сменить направление, нужно поменять эту структуру силы (читай: «власти»). Например, если нам нужно двигаться направо, мы должны увеличить мощность двигателя слева и уменьшить справа. Сделав это, мы ощутим поворот. Даже если ваш план подробен и сбалансирован, знание пункта назначения само по себе ничего не изменит. Вы должны перестроить структуру власти – то есть схему обязанностей и полномочий – в том направлении, куда вы держите путь. А если это выглядит сложным и дорогим – что ж, рассмотрите в качестве альтернативы цену отсутствия изменений.
Моторная лодка под названием Бразилия
Инаугурация президента-социалиста Луиса Инасиу Лула да Силва в январе 2003 года, казалось, сулила Бразилии огромные политические изменения по сравнению с временем правления уходящего в отставку Энрике Кардозо. Но во время моего визита в эту страну я не заметил никаких существенных перемен.
Почему? Потому что двигатели моторной лодки под названием Бразилия «заморожены». То есть независимо от того, что вы пообещали, как долго стоите на палубе, что кричите и кого умоляете – лодка продолжает движение по заданному курсу.
В случае с Бразилией «замороженными» оказались государственные расходы. Чтобы сократить расходы на правительство, потребовалось бы изменение конституции, что невозможно без большинства голосов при голосовании в парламенте. Проблема в том, что такой консенсус большого числа представителей власти невозможен до тех пор, пока ситуация не станет совсем отчаянной.
Я считаю, что в Бразилии не будет экономических реформ до тех пор, пока экономика не скатится в очевидный кризис. Этот кризис откладывается, пока Бразилия является крупным экспортером, поставляя товары преимущественно в Китай. Но если мировая экономика стагнирует, кризис докатится и до Бразилии, которая не сможет легко сократить свои государственные расходы.
Каплан и Нортон ошибаются. Сказать, что структурные изменения трудны и дорогостоящи, поэтому их лучше избегать, это примерно то же самое, что посоветовать: лекарства дороги и неприятны на вкус, поэтому пациент должен попытаться вылечиться без них, надеясь лишь на благосклонность судьбы.
Знать, чего именно вы хотите добиться и где надеетесь оказаться, – необходимо. Но этого недостаточно. Вы должны самоорганизоваться, чтобы попасть в точку назначения. В противном случае ваша попытка изменить что-то так и останется мечтой.
Мы знаем это из потребительской стратегии: то, как вы распределяете свои силы, зависит от того, чего вы хотите – нападать или защищаться. Вы не добьетесь успеха в нападении, приняв позу защиты, – и наоборот.
Получение правильного результата
Приведу пример из моего профессионального опыта, доказывающий, насколько необходима смена структуры власти для изменения направления движения.
Это было лет двадцать назад. Меня попросили проконсультировать компанию, производящую электронику для нужд обороны. Там пояснили: поскольку холодная война заканчивается, национальный оборонный бюджет будет сокращаться и нужно переориентироваться на бытовую электронику. Они уже не раз пытались сделать это, но безуспешно.
Но как именно они пытались перестроиться?
Был приглашен молодой талантливый магистр делового администрирования (MBA), который провел месяцы, изучая предмет. Этот специалист написал подробный и убедительный отчет, содержащий анализ всех причин, по которым компания должна была выйти на рынок бытовой электроники. Доклад был выдающимся, с большим количеством таблиц, статистики и т. д. После такого успеха магистра назначили руководителем проекта, отвечающего за бытовую электронику.
Но ничего интересного не произошло.
Даже если ваш план подробен и сбалансирован, знание пункта назначения само по себе ничего не изменит. Вы должны перестроить структуру власти – то есть схему обязанностей и полномочий – в том направлении, куда вы держите путь.
Разумеется, все в компании расстроились.
Я посмотрел на организационную схему. В ней был корень проблемы: инженерный отдел (все 1500 сотрудников) подчинялся руководителю направления военной электроники. Более того, почти вся компания отчитывалась именно перед ним. А перед недавно назначенным руководителем проекта бытовой электроники отчитывался разве что его секретарь.
А как насчет остальных ведомств?
Финансовый отдел составлял и отслеживал бюджет и, естественно, пытался уберечь от угрозы квартальные результаты, которые шли на фондовый рынок.
Как вы думаете, какую электронику поддержали финансисты – военную или бытовую?
Как и следовало ожидать, финансисты говорили о необходимости изменений, но, когда пришло время выделить ресурсы, чтобы двинуться в путь, выступили на стороне краткосрочной перспективы.
А как насчет CEO? Он хотел изменений, но в то же время нуждался в поддержке исполнительного комитета, который много говорил, но мало делал.
А что же с MBA – молодым новичком, к тому же неопытным в подковерных играх? Он делал свои презентации, с его выводами соглашались, но… продолжали ставить интересы своих отделов превыше всего остального и яростно их защищать.
Поэтому я рекомендовал CEO, а также всей группе, что если они хотят провести стратегические изменения, то это должно сопровождаться изменениями структуры власти.
В конце процесса, инициированного нами, структура компании выглядела совсем иначе. Руководители обоих направлений, военного и потребительского, имели в своем распоряжении департаменты маркетинга, маркетинговых исследований и продаж. Но инженерный отдел, где была сосредоточена бόльшая часть власти, подчинялся CEO. Каждый руководитель направления обладал собственным бюджетом, чтобы купить услуги инженерного отдела. При этом бюджет на бытовую электронику был больше. Мы, так сказать, «доили корову, чтобы покормить теленка». Кроме того, вице-президент, ранее ответственный за военную продукцию, теперь стал отвечать за бытовую электронику.
Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно.
Как вы думаете, много ли времени потребовалось, чтобы провести изменения?
Если я хочу знать, куда компания движется, а не должна двигаться, то мне нужно только одно: изучить организационную структуру и понять структуру власти. Это и покажет, куда «лодка» держит путь. Не то направление, куда она должна стремиться, а реальный курс. Мы живем в мире мгновенного удовлетворения. Мы хотим всего и сразу. Причем без усилий. Мы стараемся избежать проблем, всегда сопровождающих структурные изменения. Но в долгосрочной перспективе это невозможно и только создает еще больше проблем и разочарований.
Чтобы изменить течение реки, необходимо изменить очертания ее русла.
Многие руководители не очень хорошо разбираются в последовательности смены структуры, стратегии, лидерства и видения. Что первично?
Американский историк бизнеса и специалист по управлению, профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чандлер более тридцати лет назад заявил: «Структура следует за стратегией»[104], – и ввел нас в заблуждение. Мои коллеги сейчас утверждают, что структура следует за стилем лидерства, ценностями и видением. Я утверждаю: тогда был неправ Чандлер, а сейчас мои коллеги тоже упускают главное. Они путают реальное действие с тем, что надо было бы сделать.
