Структура должна была бы следовать стратегии. В действительности, однако, стратегия обусловлена структурой, потому что организации – это политические построения. Если вы знаете, какова в них структура власти, то можете предсказать, какой будет стратегия. Потому что люди преследуют собственные интересы. Стратегия – проявление этих личных интересов, поскольку она отражает структуру власти. Так не должно быть, но это не имеет никакого значения.
Сосредоточение внимания на том, что должно происходить, а не на реальности, приводит к неправильной диагностике и неадекватному лечению.
Несколько лет назад я содействовал процессу реновации Bank of America и первым делом реструктурировал компанию, вместо того чтобы бросаться разрабатывать стратегию. Партнер Boston Consulting Group, который присутствовал на моих совещаниях, прямо-таки набросился на меня с такой речью: «Разве вы не должны в первую очередь беспокоиться о том, куда эта организация направляется? Ведь пока вы пересаживаете пассажиров “Титаника” с одного стула на другой, они могут уплыть в неправильном направлении».
Его критика стала для меня причиной нескольких бессонных ночей. Но потом я вспомнил историю из моей юности. Когда я учился в старших классах, меня в числе молодежной делегации, состоявшей из двадцати подростков, послали во Францию.
Чтобы добраться до Парижа, мы сели на ночной поезд из Биаррица, где располагался наш молодежный лагерь. Стараясь поместиться в одном купе, мы с трудом утрамбовались в него, сидели буквально друг на друге. Но как только все заснули, один из нас захотел выйти в туалет. Что за переполох начался! Звучали крики: «Убери руку», «Смотри, куда наступаешь!» и т. д. Никто не поддерживал «стратегию изменений» в этих обстоятельствах. И неудивительно: целое купе должно было прийти в движение только потому, что одному из нас, видите ли, понадобилось в туалет!
Почему я об этом говорю? В плохо структурированных организациях иногда легче «обмочить штаны», чем поднять переполох и вызвать гнев всего коллектива.
Где находится типичный консультант, когда он проводит анализ и дает рекомендации? Вне поезда, не так ли? Стоя на своей вершине и чувствуя себя богом, он наблюдает за поездом как за чем-то игрушечным и провозглашает: «Меняем направление: теперь вам в Рим!» Он мог бы даже бросить свой двухсотстраничный отчет, подтверждающий, что поменять направление необходимо, в купе поезда, но вряд ли люди действительно стали бы осуществлять предложенные изменения. Я полагаю, что доклад оказался бы в мусорном ведре, как, впрочем, и большинство других консалтинговых отчетов. Возможно, кто-то, прочитав его, подумал: «Ну да, он прав, это надо было бы сделать. Но я даже в туалет сходить не могу без того, чтобы все вокруг не переполошились, а он хочет, чтобы я пересел в другой поезд».
А где же CEO с его правильным видением, отношением и ценностями? Он вообще в поезде или на перроне? Я полагаю, что он такой же заложник политической ситуации, как и все остальные. CEO может «погнать волну», обеспечить видение, но получит ли он настоящую поддержку, пытаясь провести изменения, или люди будут сопротивляться им? Достаточно ли для изменений его лидерства, видения, ценностей и пожеланий?
Насколько легко людям, попавшим в ловушку собственных интересов и инстинкта самосохранения, разработать новое видение того, что компания должна делать? Чтобы иметь новое видение, которое люди могли бы разделить и которое привело бы к действиям, необходимы сначала изменения в нынешней структуре интересов, чтобы поощрять людей свободно визуализировать свои новые личные интересы.
Я понимаю, что эта проблема похожа на вечный спор, что первично – курица или яйцо. Ведь чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах – то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.
Чтобы изменить видение, мы должны поменять представления людей о собственных интересах – то есть вопрос структуры. Но чтобы изменить структуру, нам необходимо видение.
Мой собственный подход заключается в том, чтобы не начинать с видения, ценностей или стилей лидерства.
Прежде всего я стараюсь дать понять лицам, принимающим решения, что они «в одной лодке».
Кроме того, люди в компании должны осознать, что, если они не сотрудничают и не позволяют друг другу сдвинуться с места, их ждет катастрофа. Они должны изменить направление движения. На этом этапе я не уточняю, какое именно направление им нужно. Я просто пытаюсь добиться, чтобы они осознали три простые вещи:
1. Да, мы в беде.
2. Да, нам нужно измениться.
3. Да, мы нужны друг другу, чтобы измениться.
Как только появляется понимание, пора начинать коучинг по проведению изменений, прежде всего тактических, которые помогают поверить, что сотрудничество возможно. Когда это чувство доверия возникает, можно начинать стратегические изменения.
Далее фиксируется видение нового направления (хотя и не конкретного назначения). Я называю это «миссия». Она не содержит определенных целей, это лишь общее заявление о том, почему организация существует. Это приводит нас к перестановкам в том, «как мы сидим». Другими словами, чтобы сгенерировать первый проект миссии, должны быть сделаны некоторые структурные изменения. И их нужно провести так, чтобы организация по крайней мере развернулась в правильном направлении.
Например, банк приходит к осознанию того, что делать деньги на системе займов и сбережений больше не выгодно и ему необходимо преобразоваться в организацию платных финансовых услуг. После того как момент истины наступил, можно обсудить, какие именно изменения необходимы. Как только мы переставили «стулья», создав новую, более гибкую структуру, пора начать планирование стратегии.
Миссия – это то, зачем нам нужно изменяться. Стратегия – то, как мы собираемся выполнить эту миссию.
Обсуждение стратегии приведет к большему количеству изменений в структуре. При проектировании структуры мы могли бы сделать более сотни набросков. Шаг назад, шаг вперед, от функции к форме и наоборот: структура на базе стратегии и стратегия на базе структуры.
По мере того как мы это делаем, мы постоянно подпитываем положительное чувство взаимозависимости.
Появляется доверие к идее, что можно качественно провести изменения, и все понимают, что мы должны изменить направление.
Мой подход заключается в определении миссии и видения в максимально общем виде. Они лишь средство, при помощи которого организация может максимально быстро изменить свою структуру. Затем, с новой структурой, допускающей гибкость, надо разработать стратегию, что приведет к дальнейшей адаптации и уточнению структуры. Это означает, что в процессе фасилитации дизайна структуры топ-менеджмент с моей помощью проектирует многие структуры, пока не выкристаллизуется окончательное решение.
Последовательность действий выглядит так:
1. Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.
2. Осознайте, что сотрудничество необходимо, чтобы провести изменения.
3. Представьте миссию организации.
4. Подготовьте первый проект новой структуры обязанностей.
5. Сформулируйте стратегию.
6. Пересмотрите структуру.
7. Отвечая на возникающие вопросы, сомнения и разногласия, постоянно совершенствуйте структуру.
Управление по результатам
Затем следует разобраться с проблемой кадров: кто и какое положение займет в компании. Мы можем заполнить позиции уже работающими сотрудниками или нанять новых людей. Тут возникают вопросы ограниченности ресурсов. И наша организационная схема снова меняется, чтобы соответствовать этому ограничению.
Процесс приводит к появлению организационной схемы обязанностей. Это обязательный, но недостаточный элемент для формирования приемлемой организационной структуры.
Когда обязанности четко определены и поняты, мы переходим к формулированию целей каждого подразделения в компании. Именно здесь «управление по результатам» и вступает в свои права.
Как только это достигнуто, начинаем обсуждать уровни полномочий, необходимых для достижения целей в рамках каждой зоны ответственности. Это может привести к дальнейшему совершенствованию схемы организационной структуры.
Когда уровни полномочий согласованы, необходимо договориться, как вознаграждать людей, если они достигают искомых результатов в зоне их ответственности. Изменение системы вознаграждений может привести к дополнительной адаптации нашей схемы.
Реорганизация компании не является линейным процессом. Она должна быть построена на принципе максимальной вовлеченности участников, отражать всю организацию и быть систематизированной.
