Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести

В большинстве случаев эти люди думают о нас то же самое, поскольку базовые принципы поведения у всех одинаковые. Это ошибка.

Данная книга поможет вам избежать одной из главных причин финансовых потерь, разочарований и переживаний. Она научит вас окружать себя людьми, которые обязуются выполнять общие для всех правила и за счет этого добиваются высочайшей производительности в любых делах и с радостью выполняют свою работу.

Вот уже двенадцать лет я изучаю различные команды, пытаясь понять, за счет чего они добиваются успеха и работают в полную силу, и на основании накопленного опыта могу утверждать: невозможно сформировать команду чемпионов в какой бы то ни было сфере жизни, если она не имеет кодекса чести.

Иногда самый простой способ избежать разочарований, конфликтов и дисгармонии в какой бы то ни было группе заключается в том, чтобы все участники играли по одним и тем же правилам.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании, районе или семье были хорошие отношения между людьми, вам нужны единые для всех правила и стандарты поведения. Кодекс чести представляет собой выражение общих для всего коллектива ценностей, воплощенных в поступках. Одних только моральных ценностей и принципов недостаточно, потому что они есть у каждого человека. Главное, чтобы ваше поведение им соответствовало.

Позвольте продемонстрировать, что я имею в виду. В старших классах школы я входил в легкоатлетическую команду по кроссу. В штате Огайо вообще-то считалось, что любое существо мужского пола должно заниматься футболом, но если бы вы видели мое телосложение в то время, то поняли бы, что у меня не было никаких шансов что-то противопоставить стокилограммовому защитнику. Хотя я ничего не имел против футбола, кросс подходил мне как-то больше.

Многие не знают, что, когда соревнования по кроссу проводятся в командном зачете, надо, чтобы 5–7 членов команды бежали примерно в одном темпе. Но, поскольку этой же тактики придерживаются и другие команды, победить можно лишь в том случае, если финишировать плотной группой где-то в первых рядах. Другими словами, сильный бегун, который обгоняет всех и приходит первым, не принесет команде большой пользы, если от других участников его отделяет большой отрыв. В этом виде спорта за первое место дается одно очко, за второе – два и так далее. Смысл в том, чтобы сумма очков у команды была как можно меньше. Заняв на финише четвертое, шестое, седьмое и девятое место, мы все же одержим победу, даже если в команде противника бегуны финишировали первым, вторым, двенадцатым и восемнадцатым.

Поэтому на протяжении всей дистанции, составлявшей две с половиной мили, мы подгоняли, подбадривали, поддерживали друг друга и даже кричали и угрожали, судорожно хватая воздух. Хотя мышцы горели и силы таяли с каждой минутой, от нас требовалось больше эмоциональной, чем физической выносливости. Мы подгоняли друг друга не только на трассе, но и вне ее. Если кто-то на тренировках сачковал, вся команда тут же напускалась на него и заставляла трудиться с полной отдачей. Ведь победить мы могли только ВСЕ ВМЕСТЕ. Мы должны были любой ценой добраться до финиша бок о бок с товарищами. Другими словами, нашим кодексом чести была взаимная поддержка ради общей победы.

Мы выигрывали большинство соревнований или, во всяком случае, занимали высокие места, хотя особо сильных бегунов среди нас не было. Мы были командой-чемпионом. Несмотря на то что первый опыт выступления в команде дался мне на физическом уровне настолько тяжело, что даже сводило кишки, этот урок сохранился у меня в памяти на всю жизнь. Я всегда окружал себя людьми, которые подгоняли меня и не возражали, чтобы я подгонял их. В результате я обрел прекрасных друзей, успех и богатство. Я также заметил, что люди меняются именно в моменты, когда испытывают сильное давление и когда ставки очень высоки. На моей памяти не было создано НИ ОДНОЙ великой команды, когда все шло гладко. Давление могло оказываться извне, например за счет конкуренции, или изнутри. На соревнованиях по кроссу мы хорошо понимали, что для победы нашей команды важны каждый человек, каждая секунда и каждый шаг, и это нас сплачивало. Мы знали, что успех команды важнее наших личных целей. Никто не хотел подводить товарищей. Это было куда более сильным мотивом, чем просто стремление к победе. У нас был кодекс чести, заставлявший нас держаться вместе, что бы ни случилось, и это приносило нам успех.

Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

Но когда давление нарастает, мы иногда даем волю эмоциям. Если это случается, способность здраво мыслить, как правило, снижается. В моменты сильного стресса люди обращаются к своим базовым инстинктам, и тогда становится очевидно, кто есть кто. Порой это зрелище бывает не из лучших. Не случалось ли с вами такое, что в минуты сильного расстройства вы говорили окружающим что-то такое, о чем жалели уже спустя несколько минут? Думаю, да. Именно это я и имел в виду, говоря, что сильные эмоции отрицательно сказываются на рассудке.

Мне приходилось видеть команды, которые прекрасно функционировали в течение длительного времени, но, когда обстановка осложнялась, все вдруг возвращались к принципу «каждый сам за себя». Стоило только случиться кризису, и все лихорадочно начинали искать себе убежище, потому что в команде не было правила, гласящего, что путь к спасению необходимо преодолевать вместе. Решения, основанные на эмоциях, не всегда оказываются лучшими для всех участников процесса.

Так, например, больше половины всех браков заканчиваются разводом. В периоды стресса люди теряют способность спокойно обсуждать вопросы, по которым у них возникли разногласия, если их не связывают общие правила и кодекс чести. То же самое происходит и в деловом партнерстве, не основанном на общих правилах и принципах. Обе ситуации таят в себе большую опасность.

Дело не в том, что люди не хотят преодолеть свои разногласия. Просто без предварительно оговоренных общих правил они действуют, руководствуясь инстинктами, особенно если находятся под воздействием сильных эмоций. Все их мысли, слова и действия основываются на сиюминутных чувствах. А в таком состоянии зачастую принимаются не самые лучшие решения.

Кое-кто заявит мне, что никогда не находился под воздействием сильного стресса.

Это неправда. Когда вы чем-то огорчены, когда начинают поджимать сроки, когда вы поругались с кем-то из домочадцев или коллег, договариваться о каких-то совместных действиях становится невозможно. Почему? Потому, что в этом состоянии вы не можете трезво мыслить. Именно поэтому вам нужен кодекс чести.

В спокойный период вы должны выработать для своей команды перечень правил, который будет определять, как надо действовать, когда обстановка накалится. В результате в момент стресса поведение будет определяться правилами, а не эмоциями. Кодекс чести должен применяться не тогда, когда это удобно. Он становится обязательным, когда ситуация становится напряженной.

Насколько жесткими и беспрекословными должны быть правила в кодексе чести, зависит от нужд, задач и проблем команды. В Корпусе морской пехоты, например, кодекс нужен для того, чтобы направлять действия команды под огнем. Когда вокруг свистят пули, вопросы жизни и смерти должны отходить на второй план, уступая место логике и правилам командной игры. Постоянное повторение норм кодекса позволяет всем военнослужащим подразделения действовать как единое целое и доверять друг другу, а не бегать в панике ради собственного выживания.

Следование кодексу чести не означает, что каждый член команды будет постоянно рад и доволен. Иногда ситуация складывается так, что эти правила кого-то огорчают, вызывают конфронтацию или даже влекут исключение из команды. Однако в конечном итоге они направлены на то, чтобы защитить каждого участника от злоупотреблений и нарушений норм морали. Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

НИКОГДА не следует полагать, что люди усвоят нормы кодекса сами по себе. Они не впитываются с молоком матери. Их преподносят вам окружающие – родители, тренеры, руководители, друзья. Их обязательно нужно каким-то образом продемонстрировать, а каждый член команды должен с ними согласиться. Это касается любых форм общения, будь то в бизнесе, семье или объединении по интересам.

В настоящее время около 50 процентов внутреннего валового продукта США создается в сфере малого бизнеса, а примерно половина этого малого бизнеса состоит из индивидуальных предпринимателей и семейных фирм. Я рассказываю вам это для того, чтобы вы поняли, что обычный среднестатистический человек имеет бóльшую значимость, чем можно предположить. От того, как вы ведете себя в бизнесе, зависит жизнь многих окружающих.