Джон Лис - Лайфхаки стойких людей. 50 способов быть сильным

Человеческие существа не только превращают муху в слона; они еще умеют притворяться, будто проблем не существует, или верить, что те пройдут сами собой. В 2008 году генеральный директор Lehman Brothers Дик Фулд был твердо убежден: то, с чем столкнулся его инвестиционный банк, является очередным рутинным кризисом, который будет решен с помощью финансирования правительством США. Лишь немногие верили, что банкротство Lehman Brothers 15 сентября 2008 года станет началом масштабного мирового финансового кризиса.

По прошествии времени все увидели эффект домино, но в момент кризиса лишь немногие имели информацию или понимание, чтобы предупредить: небо действительно вот-вот обрушится на наши головы. В процессе принятия решений важно прислушиваться к таким голосам внимательно, замечать ранние тревожные сигналы, являющиеся фактами, а не догадками. Если на горизонте маячит нечто крупное, не игнорируйте неприятную правду.

Представим, что вы переезжаете в новый дом. Вам не знаком район, поэтому вы спрашиваете у местного разносчика газет: «Каковы здешние соседи?» Вас удивит ответ: «Ну, а какими были ваши прежние соседи?» После раздумья вы отвечаете: «Доброжелательными, готовыми помочь, в целом – хорошими». Газетчик кивает: «Здесь то же самое». Мы находим то, что ожидаем. Если вы считаете всех соседей неприятными, то вряд ли перемена места исправит положение. Если постоянно ждете бедствия – то это и предрекаете.

В войне, как в маркетинге, преувеличение имеет свои преимущества. Если заставите кого-то поверить, что вы больше и страшнее, чем в реальности, можете одержать победу путем запугивания. В плане психологической устойчивости катастрофическое мышление по-настоящему опасно. Ощущение, будто все вышло из строя и небеса рушатся, не имеет ничего общего с фактами, а обусловлено банальной паникой.

Катастрофическим мышлением необходимо управлять; его нельзя ни прятать, ни подавлять. Если ваша первая реакция – катастрофическое мышление, обратите на это внимание и постарайтесь понять, почему это вошло в привычку. Порой навязчивые негативные мысли свидетельствуют о вашем предубежденном мнении, которое вызывает эмоциональные реакции и провоцирует страх. Их окончательная проверка должна ответить на вопросы: имеют ли такие реакции смысл, они точны и полезны – или представляют собой просто эмоциональный «шум»? Ставить под сомнение и менять лежащие в их основе убеждения и ценности – важнейший первый шаг.

Самая частая причина стресса и подрыва психологической устойчивости – сверхурочная работа. Когда-то так работать приходилось только тем, кто хотел взобраться по карьерной лестнице или максимально увеличить заработок, однако в последнее время непомерные рабочие нагрузки стали нормой.

На тесном рынке труда немногие из нас контролируют продолжительность своей работы; иногда работать сверхурочно приходится лишь для того, чтобы не утонуть. Некоторые выполняют работу за двоих, другие имеют несколько нагрузок или живут в неопределенности и ожидании контрактов.

Если включить сюда время, которое мы тратим на проверку средств коммуникации, помимо рабочих часов, получится, что работа занимает львиную долю нашего времени, забирает основную часть энергии.

Объективно взгляните, на что в действительности уходит ваше время. Тысячи фунтов ежегодно тратятся на тренинги по тайм-менеджменту, но истина проста: количество часов в сутках ограничено, нельзя выбраться из проблем, притворяясь, будто можете создать дополнительное время. Если принимаете тот факт, что ваше время конечно и энергия не безгранична, можно начинать думать о том, что это значит. Допустим, вы полностью собраны и заряжены энергией в течение примерно 60 часов в неделю. Куда уходит это время? Если бы вы рассматривали его как инвестицию, как бы выглядела отдача? Какова доходность инвестиций в виде вашего личного времени?

Нужно не просто усердно трудиться – но трудиться только над тем, что имеет значение. Вряд ли это будут мелочи и хлопоты повседневной работы. Возможно, ваша должностная инструкция устарела, и практически наверняка в ней не прописано, как вносить вклад в действительно важное дело. Вам предстоит это выяснить. Начните с раздумья над тем, какие темы в настоящее время актуальны на высшем уровне вашей организации. Найдите наставника, который старше и достаточно мудр, чтобы разъяснить специфику бизнеса; кроме того, научитесь видеть разницу между деятельностью и вкладом.

Широко распространено мнение о том, что лишь 20 % вашего времени по-настоящему продуктивно, тогда как 80 % не приводит ни к каким достижениям. Не важно, точна ли пропорция 80/20 в вашем случае; суть в том, что значительная часть любого рабочего дня непродуктивна. Это может быть вызвано тем, что вы рассеяны, избегаете работы или совершаете рутинные действия, не создающие никакой добавочной ценности.

Мысленно вернитесь к трем последним месяцам работы. Сколько времени вы трудились эффективно – и достигали значимых результатов?

Эффективный тайм-менеджмент сводится к защите «золотого времени»: вы предпринимаете 20 % усилий, дающих 80 % результата. Золотое время легко может быть украдено или испорчено. Остерегайтесь тех, кто ворует время, избегайте отвлекающих моментов, поглощающих время и энергию, – в частности бюрократии и офисной политики (см. главу 28), гонки за недостижимыми целями, сбора никому не нужных данных.

Завязнуть в пустяках, не выполнить работу, делать откровенно ненужные вещи – обычные явления в трудовой жизни многих людей. Если вы по-прежнему так поступаете, ведя собственный бизнес, честно ответьте: «В чем смысл вашего индивидуального предпринимательства?»

Сфокусируйтесь на проработке проблем, которые можете решить, не тратьте время на те, что вам не под силу. Если это время, которое вы посвящаете раздумью, планированию, мотивированию других и получению обратной связи от команды, – яростно защищайте его. Объясните коллегам, почему вы это делаете: тем самым, вы поощрите их на защиту наиболее продуктивного времени. Определите, какие навыки вы применяете для выявления областей дальнейшего развития.

Посмотрите на движущие силы. Вы имеете ограниченное количество энергии: чем больше работаете, тем более ограниченными будут ваши результаты. Если действительно хотите работать не тяжело, а с умом, сфокусируйтесь на проектах, имеющих наибольшее значение и влияние.

Предпринимайте быстрые шаги к успеху: если хотите быстро оказаться в новой должности, добивайтесь быстрых результатов. Задайте вопрос: что мешает продуктивности? Какие проблемы могут быть решены быстро и без больших затрат?

Определяйте быстрые шаги к успеху, занимаясь обнаружением и устранением неполадок. Спросите у коллег, какие факторы мешают им на пути к успеху. Так можно обнаружить препятствия – как внутренние, так и внешние. Однако будьте осторожны, определяя улучшения, чтобы не наступить на чью-то больную мозоль и не показаться человеком, претендующим на то, что он знает ответы на все вопросы. Предлагайте решения на экспериментальной основе («Это может помочь»), вместе того чтобы преподносить свои действия как скорую помощь.

Как только определите несколько быстрых шагов к успеху, попросите разрешения реализовать некоторые изменения, которые не требуют больших затрат и выглядят впечатляюще. Но убедитесь в том, что сдерживаете собственные обещания; в противном случае, вы больше никогда не получите от коллег ответа на вопрос о рабочих проблемах.

Проанализировав свою рабочую неделю, постарайтесь «раскрутить» ее в противоположном направлении.

Если у вас есть определенная свобода действий, переверните рабочую неделю «с ног на голову» – и посмотрите, поможет ли это улучшить стиль работы. Например, если основную часть недели проводите за бумажной работой, постарайтесь тратить больше времени на взаимодействие с людьми. Если большая часть вашего времени приходится на участие в заседаниях комитетов, попытайтесь структурировать неделю так, чтобы работать в небольших проектных командах, ориентированных на практические действия. Найдите время для посещения коллег, с которыми мало видитесь, или объектов, где редко бываете. Если ваш день обычно насыщен встречами, постарайтесь найти время для размышлений. Если подобные встречи носят формальный характер, попробуйте работать с малыми неформальными группами с короткой повесткой дня и коротким регламентом. В одной организации сократили время совещаний, убрав все кресла и открыв окна.