Выявление и устранение проблем
Если бы компании действительно имели четкое представление о своих проблемах, то, скорее всего, нашли бы решения сами. Так что мы не обязательно принимаем описание проблемы, которое дает клиент. Мы используем методологию Адизеса, чтобы правильно определить проблему. Эта методика тестировалась в течение сорока лет на примерах сотен компаний по всему миру, начиная от небольших предприятий до многонациональных корпораций, и практически во всех отраслях.
Суть методики в следующем: любая организация имеет жизненный цикл, и на каждом этапе этого цикла есть проблемы, которые можно считать естественными, и есть противоестественные, патологические проблемы[147]. Понимание этой теории позволяет нашим клиентам сосредоточиться на том, какие проблемы решать, а какие игнорировать, а затем создать разумный план действий, который принесет результат. Так же, как врач определяет дозировку лекарства, учитывая возраст и вес конкретного пациента, наш рецепт – план действий – зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится данная компания.
Консультанты же обычно назначают «лекарства» без учета этапа жизненного цикла организации. Но лекарство, подходящее для зрелой компании, может оказаться опасным для жизни компании-младенца. Например, четкая стратегия, подробное планирование, предписывающее, что и как делать, подходит для организации в период расцвета или при приближении к этому состоянию. Но для стартапа подобная практика может оказаться губительной, потому что организация-младенец признает только свои намерения и мечты. Определенное планирование необходимо, но это не должен быть тот уровень планирования, который принят в состоявшейся компании, глубоко понимающей свой рынок. В младенчестве организация должна быть очень гибкой, способной быстро изменить направление, поскольку она исследует, что будет работать, а что нет. Некоторая неопределенность в ее планировании допустима.
Бывает, что консультанты пытаются разрушить диктаторский стиль лидерства, потому что считают его вредным для компании. Такое возможно в случае компании на этапе расцвета и следующих за ним этапах жизненного цикла, но это неверно в отношении начинающей организации. Более того, авторитаризм на этапе младенчества необходим, потому что основатель должен защитить свое детище. Быть самонадеянным и оберегать свое творение вполне естественно для учредителя.
Еще один пример: рекомендации консультантов объединить продажи и маркетинг могут принести пользу молодой компании, но это катастрофа для организации, у которой юность уже позади, или для приближающейся к расцвету. Это может преждевременно состарить компанию, заставить ее потерять гибкость и долгосрочную ориентацию.
Команда Адизеса изучает все значимые факторы внутри организации – личности, стили управления, структуры, процессы, финансы и т. д., – так что мы в состоянии определить истинные причины болезни, которые не обязательно будут совпадать с местом проявления боли у клиента. Ведь клиенты, как правило, сосредоточиваются на проявлениях, а не на истинных причинах проблем.
Работая со структурой власти
Консультанты обычно работают по правилам логики, которая гласит: стратегия определяет структуру. Это не так. Возможно, это звучит правильно, и, вероятно, именно так и должно быть. Но реальность такова, что то, что на самом деле реализовывается, в значительной степени определяется существующей на момент изменений организационной структурой власти.
Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, – и все сразу встанет на свои места.
Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, – и все сразу встанет на свои места.
Первое, что делает команда Адизеса, это расслабляет «двигатели», делая их более гибкими и восприимчивыми к изменениям. Как только это достигнуто, мы можем двигаться вперед к стратегическому плану, который направит наш «корабль» в желаемую сторону. Мы начинаем не со стратегии, а со структуры власти, которая позволила бы стратегии быть разработанной и воплотиться в реальность.
Большинство консультантов работают последовательно. Они определяют стратегию, потом рекомендуют структуру, которая якобы эту стратегию обеспечит. Но это ни к чему не приводит. Во-первых, это слишком экстремальное изменение: консультанты строчат отчеты, описывающие, какой организационная структура должна быть, а затем ожидают изменений. Но когда объявлена новая структура организации, возникает огромное сопротивление. Годы уходят на то, чтобы заставить эту стратегию работать. Результатом может стать частичная реализация рекомендаций, что, в свою очередь, способно вызвать побочные эффекты, которые придется лечить. А вследствие этого лечения могут появиться новые побочные эффекты, создавая цепную реакцию.
Компании, привлекающие консалтинговую фирму для своей реструктуризации, часто сталкиваются с сопротивлением людей. Это заставляет нанимать дополнительных консультантов по вопросам взаимодействия с профсоюзами, а затем еще одного консультанта, чтобы справиться с финансовой реструктуризацией, соглашение о которой достигнуто в ходе переговоров. И все эти изменения могут привести к невыполнимости стратегического совета, который был получен от первого консультанта!
Я как-то видел карикатуру в холле медицинского учреждения. В ней перечислялись имена и специальности врачей: кардиолог, дерматолог, уролог и т. д. Последним был указан некто Гольдберг, специалист по устранению побочных эффектов.
Треугольник «стратегия-структура»
Методология Адизеса как нелинейный способ синхронизации разработки и реализации структуры и стратегии получает все большее распространение во всем мире как в бизнесе, так и в работе правительств.
Мы более интерактивным и взаимозаменяемым образом работаем в отношении стратегии и структуры. Вместо типичного последовательного подхода, когда стратегия первична, начинаем с перевернутой V, или треугольника. В основании одной стороны – «стратегия», другой – «структура».
Начинаем со стороны стратегии, запрашивая миссию и анализируя характер организации. Потом перемещаемся на сторону структуры и задаемся вопросом, какой базовый шаблон организационной структуры имеет смысл при такой миссии. Это не окончательная схема, а только первый проект. Это побуждает структуру власти проникнуться миссией. Поскольку никаких изменений еще не было рекомендовано, они, как правило, принимают обсуждение и сделанные выводы. Все это похоже на этап предоперационного введения анестезии.
Затем переходим к стратегии и начинаем прорабатывать подробности, после чего движемся обратно к структуре для более подробной информации. Продолжаем двигаться вперед и назад, как человек, пытающийся сохранить равновесие, поднимаясь вверх по двум сторонам подобного треугольника: один шаг с одной стороны, за которым обязательно следует шаг с другой стороны. В конце концов обе стороны встретятся в верхней части. К тому времени становится ясно, что если должны быть реализованы миссия и стратегия, то структура должна измениться.
Фасилитация, а не навязывание готовых решений
Партнеры Адизеса не разрабатывают стратегию, миссию или структуру. Топ-менеджеры компании делают это сами. Наша роль заключается лишь в ведении дискуссии, в ходе которой менеджменту предлагаются инструменты для эффективной борьбы с проблемами, и создании безопасной среды, чтобы обсуждение не стало разрушительным. Мы предоставляем инструменты и процесс, клиент обеспечивает содержание. Именно поэтому мы можем работать в любой отрасли и стране, что, собственно, и делаем.
Поскольку команда Адизеса обеспечивает как инструменты, так и процесс – мы уникальны среди консультантов. Это прогресс в консалтинге, сдвиг парадигмы в методологии эффективного проведения изменений.
Другие консультанты избегают этого процесса, потому что он занимает много времени у клиента и, следовательно, это гораздо труднее продать. И они боятся (мне так кажется) трансформировать структуру власти, чтобы внедрить этот процесс. Потому что это создает слишком много политических рисков.
