Но именно в этом и заключается сила методологии Адизеса: она знает, как конструктивно обращаться с устоявшейся структурой. Мы постоянно корректируем стратегию и структуру, филигранно подстраивая их друг под друга, пока не добьемся искомого совпадения. Красота такой работы в том, что организация постепенно привыкает к мелким изменениям, вместо того чтобы каждые пять или десять лет переживать крупные потрясения. Постоянные небольшие изменения в процессе и структуре, конечно, намного лучше и продуктивнее крупных и травмирующих. Это одно из главных отличий методологии Адизеса: взаимозависимость между структурой и процессом (стратегией), выраженная в том, как мы достигаем систематических изменений в компании.
Наш подход является целостным. Мы диагностируем всю организацию. Если наше лечение потребует специалистов, мы с согласия клиента найдем таких и эффективно скоординируем их работу с нашей.
Успех усилий по сбалансированию стратегии и структуры зависит от принятия руководством компании изменения организационной структуры.
Сопротивление может существовать в любой компании. Поэтому мы не беремся за работу, пока не проведем у клиента двухдневный семинар.
Кто должен принять в нем участие? Все, кто имеет власть в компании или бизнес-единице, которым требуется вмешательство. Среди участников могут быть представители нескольких уровней организационной структуры, возможно, двадцать или тридцать человек. Семинар дает нам возможность определить, все ли руководители и ведомства проявляют симптомы «бункерного» менталитета, то есть концентрируются на своих функциях и отделах и не пытаются интегрироваться с другими. Если эти симптомы есть у всех, то нужно убедиться, реально ли устранить подобную установку.
Мы предоставляем инструменты для самостоятельной диагностики, чтобы определить, на каком из этапов жизненного цикла находится организация. Как только это выяснится, становится понятно, какие проблемы являются естественными, а какие нет. И тогда можно правильно выстроить приоритеты компании.
Каждый участник семинара записывает свое видение наиболее актуальных проблем организации. Люди делают это анонимно, так что могут быть абсолютно правдивы. Ничьи имена не будут упомянуты.
Мы требуем так излагать проблемы, чтобы участники семинара потенциально могли их решить. Нельзя жаловаться на то, что на улице дождь, но можно сказать: «У нас нет зонта». Невозможно сетовать на непредсказуемость процентных ставок, но допустима другая формулировка: «У нас нет стратегии реагирования на непредсказуемость процентных ставок».
Затем, прежде чем прочитать вслух записи, сделанные участниками, я спрашиваю их: «Многие ли из этих проблем существовали в прошлом году? Два года назад? Три?» Обычно люди говорят, что большинство.
Если проблема существовала в течение последних трех лет, то нетрудно понять: скорее всего, она задержится еще года на три. И поэтому, когда я спрашиваю, многие ли из этих трудностей можно устранить с помощью одного человека, в том числе CEO, люди, как правило, говорят, что ни одну.
Итак, еще до чтения записей сотрудников, по одному их признанию, что ни один человек, включая CEO, не в силах решить проблемы в одиночку, становится ясно: если бы проблемы поддавались решению, это, вероятно, было бы уже сделано. Но этого не произошло и причина в следующем: каждый менеджер организации решает десяток проблем, вместо того чтобы десять менеджеров – одну, но за раз.
С этого момента мы ведем групповую дискуссию, чтобы решить, какие проблемы они должны решать вместе, а какие стоит отодвинуть на задний план, пока не покончено с особенно насущными. Таким образом, первым делом они выясняют, решение каких задач можно временно отложить. Так компания может высвободить ресурсы для совместной работы над первоочередными проблемами. Люди начинают понимать, что пытались совладать со слишком большим количеством проблем и не дождались помощи коллег, которые, в свою очередь, были заняты борьбой с собственными трудностями. Налицо бег на месте, поэтому мало что доводится до завершения.
Поскольку имена не упоминаются, никто не чувствует себя виноватым. Люди не боятся рассказывать правду. Они учатся принимать наличие проблем «у нас», а не где-то у соседей. Это подводит к обсуждению вопроса, что нужно делать именно «нам». Атмосфера семинара меняется, присутствующие наконец готовы объединить усилия для решения поставленных задач, вместо того чтобы показывать пальцем друг на друга.
Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой.
Люди быстро приходят к выводу о том, что надо признать связь между коррекцией организационной структуры и решением проблем. Осознается следующая цепочка взаимозависимостей: существуют проблемы климата внутри организации → которые являются причиной структурных проблем → которые вызывают проблемы информационного потока → который вызывает стратегические проблемы → которые создают функциональные проблемы → которые вызывают потерю компанией доли рынка. Есть определенная последовательность проблем, причем весь мой многолетний международный опыт доказывает, что она универсальна.
Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой. Если структура не будет отремонтирована, ничего не изменится и проблемы не решатся.
С момента этого осознания все последующие шаги начинают восприниматься как естественное развитие событий.
Еще одно важное отличие команды Адизеса в том, что мы передаем технологию клиенту. Ведь организация способна проводить процесс бесконечных изменений без нашего постоянного участия. Другие консультанты, дав клиенту совет, как правило, вынуждены возвращаться, чтобы дать следующий, потому что с течением времени любые рекомендации устаревают. «Технология» означает инструменты лидерства в менеджменте, которые я уже упоминал. Мы учим клиентов тому, что знаем, и даем им инструменты, чтобы они могли постоянно применять и адаптировать их к меняющимся условиям. Мы устраняем зависимость клиента от нас. Мы поступаем как настоящие учителя: учим тому, как самостоятельно использовать инструменты и контролировать их по мере того, как клиенты растут и изменяются.
Представьте себе пациента, который обращается к врачу со своей проблемой. Опытный доктор диагностирует заболевание и назначает лечение. Пациент следует указаниям специалиста, но понимать происходящее ему не обязательно. Такая ситуация увеличивает полномочия врача, но делает бесправным пациента. Сейчас ситуация меняется в связи с расширением прав пациента, его образованностью и т. д. Тем не менее установленные правила по-прежнему сохраняются: врач превосходит пациента в силу самой природы своих знаний.
Мы трансформируем этот «терапевтический» консалтинг в методологию, которая использует другие правила. Приведу в пример психотерапевтов. Они не говорят вам, что делать. Скорее, они помогают устранить барьеры, чтобы дать вам власть делать то, что вы должны. То же самое можно сказать о гомеопатии: она устраняет блокаду в потоке энергии, так что организм может позаботиться о себе сам.
Мы делаем то же самое: снимаем барьеры, которые препятствуют компании в самоисцелении.
Когда традиционный консультант – будь то Питер Друкер или кто-то другой – выслушивает ваши проблемы и назначает лечение, ответы принадлежат консультанту, а не вам. Вы можете либо последовать советам, либо отклонить их.
Методология Адизеса действует противоположным образом. Мы задаем вопросы, а клиент должен найти ответы. Мы как психотерапевты, которые не столько отвечают, сколько знают, какие вопросы и в какой последовательности нужно задавать[148]. Такой процесс позволяет клиенту найти собственные ответы. Мы лишь предоставляем дорожную карту и инструменты для навигации, а уж поиск света в конце тоннеля осуществляют они сами. Когда возникает барьер, ставящий клиента в тупик, мы даем ему инструменты, чтобы найти ответ. Если мы что-то и рекомендуем, то лишь как возможный вариант. Так клиенты учатся использовать инструменты, которые мы предоставляем. Окончательное решение проблемы достигается самостоятельно. Этот метод имеет сходство с коучингом в том, что оба базируются на задавании вопросов. Но коучинг нельзя назвать целостным или многопрофильным. Коучи используют психологические инструменты вместо тех, что имеют бизнес– и организационную природу. Вопросы коучей в основном фокусируются на человеке, который проходит коучинг. По моим наблюдениям, многие коучи пропускали мимо ушей организационные проблемы из-за излишней сосредоточенности на психодинамике и индивидуальных потребностях. За этим методом стоит никем не подтвержденное предположение, что, изменив человека, можно изменить организацию. Ведь то, что помогает лучше работать сотруднику, не обязательно поможет компании в целом.
