Ознакомительная версия.
Эволюционные процессы позволяют прогнозировать отраслевые изменения. Каждый эволюционный процесс является основой для важнейших стратегических задач. Например, влияние изменений в государственном регулировании на структуру отрасли в будущем означает, что компания должна спросить себя: «Возможны ли в дальнейшем какие-либо действия со стороны правительства, которые могут повлиять на элементы структуры данной отрасли? Если да, то что будут означать эти изменения для относительной стратегической позиции компании и как можно эффективно подготовиться к ним сейчас?» Аналогичные вопросы могут быть сформулированы по каждому из рассмотренных эволюционных процессов. Полученный в результате набор вопросов должен задаваться на постоянной основе, возможно даже формально в рамках процесса стратегического планирования.
Далее, каждый эволюционный процесс указывает на ряд основных стратегических сигналов или областей ключевой стратегической информации, для обнаружения которых фирма должна постоянно сканировать внешнюю среду. Так, например, вхождение фирмы, действующей в другой отрасли (важнейшее явление, связанное с продуктом‑субститутом), как и другие процессы, должно зажигать красный свет, сигнализирующий менеджерам, ответственным за эффективность стратегии, о необходимости проведения всестороннего анализа, позволяющего предвидеть значимость для отрасли наблюдаемых изменений и выработать надлежащий ответ.
Наконец, важно отметить, что накопление знаний и опыта, расширение масштабов рынка и некоторые другие рассмотренные процессы реально происходят и в том случае, если нет никаких заметных явлений, сигнализирующих об этом. Отсюда следует, что необходимо уделять постоянное внимание структурным изменениям, которые могут быть результатом скрытых процессов.
Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли
Каким образом в отраслях происходят рассматриваемые изменения? Изучая их в контексте нашего анализа, следует отметить, что они не происходят обособленно, так как отрасль является единой системой. Изменение одного из элементов отраслевой структуры вызывает изменения в других областях. Например, инновации в маркетинге могут создать новый рыночный сегмент потребителей, а обслуживание этого нового сегмента может вызвать изменения в методах производства, увеличивая тем самым экономию на масштабе. Фирмы, первыми извлекшие эту экономию, окажутся способными начать интеграцию предшествующих стадий производства, что повлияет на рыночную власть по отношению к поставщикам, и т. д. Таким образом, одно изменение часто вызывает цепную реакцию, ведущую ко многим переменам.
Анализ, проведенный в данной главе, ясно указывает на то, что, поскольку эволюция отрасли всегда затрагивает практически каждое предприятие и требует стратегических ответных действий, единого эволюционного пути не существует. Всякая единая модель эволюции, подобная модели жизненного цикла продукта, должна быть отвергнута. Однако существуют некоторые представляющие особую важность взаимосвязи эволюционных процессов, которые и будут рассмотрены в этом разделе[77].
Будут ли в отрасли происходить процессы концентрации и централизации?
Существование в отраслях тенденции к концентрации и централизации часто представляется общепризнанным фактом, однако как общее утверждение оно не верно. Исследование выборки отраслей промышленности США, имеющих четырехзначный индекс по американской классификации отраслей, показало, например, что за период с 1963 по 1972 г. из 151 обследованной отрасли в 69 отраслях показатель концентрации, выраженной долей четырех крупнейших фирм, увеличился более чем на 2 процентных пункта, тогда как в 52 отраслях он уменьшился более чем на 2 процентных пункта. Вопрос о том, будут ли происходить в отрасли концентрация и централизация, затрагивает, вероятно, важнейшую взаимосвязь между элементами структуры отрасли – отношения между интенсивностью конкуренции, барьерами мобильности и барьерами для выхода из отрасли.
Концентрация и барьеры мобильности в отрасли движутся в одном направлении. Если барьеры мобильности высоки, и особенно если они возрастают, почти всегда возрастает и концентрация. Например, возрос уровень концентрации в винодельческой промышленности США. В рыночном сегменте продукции стандартного качества, на которую приходилась боґльшая часть общего объема, описанные выше стратегические изменения существенно повысили барьеры мобильности (интенсивная реклама, сбыт в масштабе страны, частое обновление брендов и т. д.). В результате крупные фирмы значительно обогнали более мелкие, а новые фирмы, способные бросить им вызов, не появились.
Концентрация и централизация не происходит, если барьеры мобильности низки или снижаются. Когда барьеры низки, фирмы-неудачники, выходящие из отрасли, заменяются новыми фирмами. Если волна выходов происходит по причине экономического спада или других неблагоприятных общеэкономических факторов, возможен временный рост уровня отраслевой концентрации. Но при первых признаках оживления оборотов и прибылей в отрасли появятся новые пришельцы. Поэтому перестановки в отрасли к моменту достижения ею стадии зрелости не обязательно предполагают долгосрочную тенденцию к концентрации.
Барьеры для выхода сдерживают концентрацию и централизацию. Барьеры для выхода заставляют компании продолжать функционирование в отрасли, даже если их уровень прибыли на инвестированный капитал ниже нормального. Даже в отрасли с относительно высокими барьерами мобильности ведущие фирмы не могут рассчитывать на извлечение выгод от концентрации, если высокие барьеры для выхода удерживают фирмы с низкими показателями на рынке.
Долгосрочный потенциал прибыльности зависит от будущей структуры. В период быстрого роста на ранних этапах существования отрасли (особенно после того, как рынок принимает начальный продукт) уровень прибыли, как правило, высок. Например, в конце 1960‑х годов рост объема продаж лыжного оборудования превышал 20 % в год и почти все фирмы отрасли имели хорошие финансовые результаты. Однако когда темпы роста снижаются, начинается период интенсификации соперничества и удаления более слабых. В этот период приспособления все фирмы отрасли могут испытывать ухудшение финансового положения. Будут ли остающиеся фирмы иметь прибыльность выше среднего уровня, зависит от барьеров мобильности и других структурных характеристик отрасли. Если барьеры мобильности высоки или увеличивались по мере достижения отраслью зрелости, остающиеся в ней фирмы могут иметь высокие финансовые результаты и в период замедленного роста. Однако если барьеры мобильности низки, замедление роста, скорее всего, означает, что период высоких прибылей в отрасли завершился. Таким образом, зрелые отрасли могут как сохранить, так и не сохранить уровень прибыльности, характерный для периода их развития.
Структурные изменения в отрасли часто сопровождаются изменениями ее границ. Как показано в главе 1, границы отрасли представляют собой оценочное суждение, которое условно изображено пунктирной линией на рис. 8.3.
Существует постоянная тенденция изменения границ в процессе эволюции отрасли. Инновации в самой отрасли или связанные с продуктами-субститутами могут фактически расширить ее границы, включив дополнительные фирмы в прямую конкуренцию. Например, снижение транспортных расходов относительно стоимости древесины превратило рынок лесоматериалов из ограниченного рамками континентов в мировой рынок. Инновации в области устройств электронного видеонаблюдения, повысившие их надежность и снизившие стоимость, превратили их в реальных конкурентов для охранных агентств. Структурные изменения, облегчающие поставщикам возможность проводить вертикальную интеграцию последующих стадий производства и входить в отрасль, также означают их фактическое превращение в конкурентов. Покупатели – торговые фирмы, приобретающие в больших объемах товары, производимые под маркой этих фирм и диктующие характеристики их дизайна, могут стать фактическими конкурентами для выпускающей их промышленности (пример – Sears, Roebuck). Таким образом, ясно, что анализ возможных последствий с точки зрения изменения границ отрасли является составным элементом анализа значения эволюции отрасли для стратегии.
Фирмы могут воздействовать на структуру отрасли
Как отмечалось в главе 1 и более подробно рассматривалось в данной главе, стратегическое поведение фирм может оказывать влияние на изменения структуры отрасли. Фирма, если она понимает значение структурных изменений для ее позиции, может предпринять действия, направленные на то, чтобы эти изменения отвечали ее интересам. Ее поведение должно заключаться либо в определенной реакции на изменения стратегии конкурентов, либо в инициации каких-либо стратегических изменений.
Ознакомительная версия.
