Ознакомительная версия.
Географическое фокусирование. В случаях, когда достижение существенной доли рынка в масштабах всей отрасли невозможно или когда отсутствует экономия на масштабе в рамках всей экономики страны (или даже возможен отрицательный эффект масштаба), значительная экономия может достигаться при сосредоточении на отдельном географическом районе и концентрации в нем производственных мощностей, маркетинговой и сбытовой деятельности. Такая политика может дать экономию в сфере сбыта, повысить эффективность рекламы, создать единую оптовую базу и т. д. С другой стороны, наличие разрозненных частей бизнеса в нескольких географических районах усугубляет проблемы конкуренции в отрасли с низким уровнем концентрации. Стратегия географического фокусирования показала свою эффективность в торговле продовольственными товарами, которая остается раздробленной отраслью, несмотря на присутствие нескольких крупных национальных сетей.
Голый скелет, никаких излишеств. В условиях интенсивной конкуренции и низкой прибыльности во многих слабо концентрированных отраслях простой, но действенной стратегической альтернативой может быть строгая приверженность к конкурентной позиции, определяемой как «голый скелет, никаких излишеств», то есть к сохранению низких накладных расходов, низкой квалификации занятых, жесткому контролю над издержками, вниманию к любым деталям. Такая политика дает фирме наилучшие позиции для ведения ценовой конкуренции и, несмотря на это, позволяет получать прибыль выше средней.
Интеграция предшествующих стадий. Хотя факторы низкой концентрации препятствуют достижению значительной доли рынка, выборочная вертикальная интеграция предшествующих стадий производства может снизить издержки и оказать давление на тех конкурентов, которые не способны осуществить такую интеграцию. Естественно, что решение об интеграции должно приниматься только после проведения полного анализа, описанного в главе 14.
Потенциальные стратегические ловушки
Особенности структурных условий фрагментированных отраслей содержат ряд характерных стратегических угроз. Ниже приводятся некоторые распространенные ловушки, обнаружение которых в ходе анализа стратегических альтернатив в любой фрагментированной отрасли должно служить запрещающим сигналом.
Поиск доминирующей позиции. Сама структура фрагментированной отрасли делает поиск доминирующей позиции бесполезным до тех пор, пока она не подвергнется глубоким изменениям. Забывая об этом, компания, пытающаяся приобрести доминирующую долю рынка в такой отрасли, как правило, обречена на провал. Фундаментальные экономические причины низкой концентрации обычно ведут к тому, что фирма, расширяющая свою долю рынка, ставит себя под угрозу снижения эффективности, утраты дифференциации продукта, зависимости от прихотей поставщиков и потребителей. В отраслях с низкой концентрацией стремление стать всем для всех обычно чревато максимальным ростом уязвимости перед лицом конкурентных сил, хотя такая стратегия может быть весьма успешной в других отраслях, характеризуемых экономией на масштабе в производстве и других сферах бизнеса.
Примером компании, получившей суровый урок такого рода, была Prelude Corporation, провозгласившая в качестве цели стать «General Motors в области ловли лобстеров»[82]. Она построила целый флот дорогостоящих, оснащенных высокой технологией промысловых судов, создала собственные ремонтные доки, осуществила вертикальную интеграцию в сферу грузовых перевозок и ресторанный бизнес. К несчастью, экономические факторы привели к тому, что ее суда не стали доставлять добычи больше, чем другие промысловики, а высокие накладные и постоянные издержки определили максимальную зависимость от неизбежных колебаний улова. Высокий уровень постоянных издержек привел, помимо прочего, к тому, что мелкие добытчики, не озабоченные в отличие от корпораций показателями нормы прибыли на инвестированный капитал, а довольствовавшиеся более низкими доходами, стали сбивать цены. Итогом стал финансовый кризис компании, а затем и прекращение операций. Стратегия Prelude никак не затрагивала причины низкой концентрации отрасли, что и привело к ее тщетности.
Отсутствие стратегической дисциплины. Эффективная конкуренция в отрасли со слабой концентрацией почти всегда требует исключительной стратегической дисциплины. Когда причины раздробленности не могут быть преодолены, конкурентная структура отрасли, как правило, определяет необходимость фокусирования на той или иной жесткой стратегической концепции, подобной описанным ранее. Ее осуществление, скорее всего, потребует смелости, чтобы отказаться от некоторых направлений бизнеса, а также идти против общепризнанных и привычных способов ведения дел. Лишенная дисциплины или оппортунистическая стратегия может работать в краткосрочном периоде, но в долгосрочном плане она, как правило, ставит фирму под максимальную угрозу интенсивного воздействия конкурентных сил, характерных для фрагментированных отраслей.
Чрезмерная централизация. Во многих отраслях со слабой концентрацией основу конкуренции составляют персональные услуги, местные контакты, строгий контроль над операциями, способность реагировать на колебания спроса или изменение моды и пр. В большинстве случаев централизованная организационная структура здесь контрпродуктивна, поскольку она замедляет время реакции, снижает стимулы работников на местах, может вызвать отток квалифицированных кадров, необходимых для оказания многих персональных услуг. Если централизованный контроль в отрасли со слабой концентрацией часто полезен и даже обязателен в управлении предприятиями, состоящими из нескольких единиц, то централизованная структура может привести к катастрофе.
Аналогичным образом, экономическая структура фрагментированных отраслей часто такова, что централизованная организация производства или маркетинга не дает экономии на масштабе, а напротив – чревата отрицательным эффектом. Поэтому централизация в этих сферах не усиливает, а ослабляет фирму.
Представления, что конкуренты имеют одинаковый уровень накладных расходов и те же цели. Особый характер фрагментированных отраслей часто означает наличие множества мелких фирм, находящихся в частной собственности. К тому же собственники-менеджеры могут оставаться в бизнесе по неэкономическим причинам. В таких условиях представление, согласно которому эти конкуренты будут иметь структуру накладных расходов или цели, близкие или идентичные расходам и целям, свойственным корпорациям, является серьезной ошибкой. Они часто работают вне помещений, используют семейный труд, не несут издержек, связанных с соблюдением норм регулирования, и не выплачивают работникам дополнительных вознаграждений. Даже если такие конкуренты «неэффективны», это не означает, что их издержки высоки в сравнении с уровнем издержек корпорации, занятой тем же бизнесом. Таким же образом эти конкуренты могут быть удовлетворены совершенно иным (более низким) уровнем прибыльности, чем корпорация. Они гораздо более заинтересованы в поддержании своих оборотов и сохранении рабочих мест для своих служащих, чем в прибыльности как таковой. Поэтому их реакция на изменения цен и другие события, происходящие в отрасли, может значительно отличаться от реакции «нормальной» компании.
Избыточная реакция на новые продукты. В отрасли со слабой концентрацией большое число конкурентов почти всегда означает, что покупатель будет пользоваться значительной рыночной властью и будет способен натравливать их друг на друга. В таких условиях продукты, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла, часто представляются спасительным выходом из ситуации интенсивной конкуренции. При быстро растущем спросе и слабом знакомстве покупателей с новым продуктом ценовая конкуренция может быть умеренной, а покупатели, возможно, будут требовать от фирмы обучения обращению с продуктом и обслуживания. В отрасли со слабой концентрацией это представляет настолько желанное облегчение, что фирмы, готовясь ответить, начинают делать крупные инвестиции. Однако при первых признаках зрелости отрасль догоняет спрос и доходы, которые должны были поддержать инвестиции, исчезают. Таким образом, во многих фрагментированных отраслях жизненной реальностью является риск такого избыточного реагирования на новые продукты, которое ведет к росту издержек производства и накладных расходов и ставит фирму в невыгодное положение в ценовой конкуренции. Проблемы, связанные с новой продукцией, сложны во всех отраслях, но особенно – в отраслях с низким уровнем концентрации.
Ознакомительная версия.
