Ознакомительная версия.
8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрасли, иногда временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических изменений, как правило, ведут к падению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с уровнем предшествующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными: в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей долей рынка. Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привлечением заемного капитала. Возможность восстановления уровня прибылей зависит от барьеров мобильности и других элементов структуры отрасли, рассмотренных в главе 1.
9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. Прибыль дилеров может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли; многие дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей становится очевидным. Это явление можно было наблюдать среди продавцов телевизоров и кемперов. Подобные тенденции обостряют борьбу за дилеров среди производителей отрасли. Если в период роста их было нетрудно найти и удержать, то по достижении зрелости положение меняется. Поэтому рыночная власть дилеров может заметно возрасти.
Некоторые стратегические последствия переходного периода
Процессы, часто сопровождающие переход к зрелости, отражают возможные изменения в базовой структуре отрасли. Изменения претерпевает каждый из элементов структуры: общий уровень барьеров мобильности, относительная значимость различных видов барьеров, интенсивность соперничества (она обычно возрастает) и т. д. Изменение структуры отрасли практически всегда требует стратегической реакции со стороны фирм, поскольку означает соответствующее изменение самого характера конкуренции.
Для переходного периода свойственны некоторые типичные стратегические проблемы, которые будут представлены как объекты анализа, а не как обобщения, пригодные для всех случаев. Для отраслей, как и для людей, зрелость наступает по-разному. Многие из рассматриваемых подходов могут также служить основой для решения о вхождении новых фирм в отрасль, в том числе вступившую в фазу зрелости.
Стратегическая дилемма, обостряемая зрелостью: абсолютное лидерство в издержках или дифференциация или фокусирование
Быстрый рост, как правило, скрывает стратегические ошибки, позволяет большинству, а иногда и всем фирмам отрасли выжить и даже достичь финансового процветания. В этот период в стратегии широко применяется экспериментирование, различные стратегии могут сосуществовать одновременно. Но зрелость отрасли выявляет все стратегические шатания. В этот период фирмы, нередко в первый раз, сталкиваются с необходимостью выбора между тремя базовыми стратегиями, описанными в главе 2. Для них это становится вопросом выживания.
Углубленный анализ издержек
Анализ издержек в период зрелости приобретает особое значение вследствие 1) рационализации структуры продукции и 2) обоснованного ценообразования.
Рационализация структуры продукции
Если в период роста широкая специализация производства и частое внедрение новых моделей и модификаций изделий возможны и часто желательны и необходимы для развития отрасли, то в условиях зрелости ситуация меняется. Слишком высокие требования предъявляют ценовая конкуренция и борьба за долю рынка. Отсюда вытекает необходимость существенных улучшений в методологии калькуляции и анализа издержек производства и на этой основе – исключения из номенклатуры неприбыльных изделий и сосредоточения внимания на тех видах продукции, которые обладают теми или иными преимуществами (в технологии, себестоимости, имидже и т. д.) либо находят сбыт у «хороших» покупателей[90]. Такой пересмотр номенклатуры в свое время послужил, например, решающим фактором успеха фирмы RCA. В этих условиях калькуляция по средним издержкам для групп изделий или на основе распределения средних накладных расходов уже не удовлетворяет потребностям анализа номенклатуры производства и принятия решений об освоении новых видов продукции. Решение задачи совершенствования структуры продукции может потребовать применения компьютеризированных систем калькуляции, не столь необходимых в период раннего развития отрасли.
Обоснованное ценообразование
В период зрелости часто возникает также потребность в совершенствовании методологии ценообразования. Если в период роста могло удовлетворять ценообразование на основе средней себестоимости или всей номенклатуры в целом, а не по отдельным позициям[91], то на этапе зрелости часто требуется измерение индивидуальных издержек и соответствующее ценообразование. Методика ценообразования на основе средней себестоимости означает скрытое перекрестное субсидирование: она скрывает те продукты, рынок которых не оправдывает их истинную себестоимость, и упускает прибыль в ситуациях нечувствительности покупателей к цене. Перекрестное субсидирование, кроме того, побуждает к снижению цен или введению новых продуктов вместо тех, цена на которые искусственно завышена. В зрелых отраслях нередко возникает проблема отставания методов калькуляции, не позволяющая рационализировать ценообразование и вовремя провести коррекцию заниженных цен.
В период зрелости иногда возникает необходимость изменения и некоторых других аспектов ценообразования. Например, фирма Mark Controls (производство вентильной арматуры) достигла значительного успеха за счет снятия с производства неприбыльных видов продукции и пересмотра контрактов с покупателями, куда был включен пункт об индексации цен в случае инфляции, которые традиционно были фиксированными. В фазе роста учет инфляции в ценообразовании не играл решающей роли, и ни одна из фирм отрасли не вела до этого переговоры о скользящих ценах. Но в фазе зрелости, когда установление цен на высоком уровне становится недостижимым, такие контракты оказались весьма выгодными.
Обобщая сказанное, можно отметить, что если в период становления отрасли центральное место занимают такие проблемы, как исследования, разработки и освоение новых продуктов, то в период зрелости необходимо повышение уровня «финансового сознания» по многим направлениям. Совершенствование финансовых аспектов деятельности может протекать с боґльшими или меньшими трудностями, что зависит от подготовки и ориентации менеджмента. Так, в случае Mark Controls и отрасли, состоящей преимущественно из сложившихся семейных фирм, для осуществления финансовых инноваций потребовался новый, ориентированный на финансы руководитель-аутсайдер.
Технологические инновации и проектирование
В период зрелости, как правило, повышается значение технологических инноваций, а также проектирования изделия и систем доставки с целью снижения издержек производства и управления технологическими процессами[92]. Японская промышленность придавала большое значение этому фактору, многие специалисты приписывали ему успехи в таких отраслях, как производство бытовой электроники. Технологическое проектирование послужило важнейшим средством улучшения позиций фирмы Canteen Corporation в сфере доставки продуктов питания, находящейся в стадии зрелости, когда фирма перешла от самостоятельности местных отделений в приготовлении к стандартным рецептам блюд в масштабах фирмы. Это нововведение позволило улучшить качество продукции, облегчило процесс одновременного обновления ассортимента и контроля над операциями, а также привело к другим улучшениям в области экономии издержек и роста производительности[93].
Более желательным может быть увеличение продаж существующим покупателям, чем поиск новых. Такое приращение сбыта может быть достигнуто за счет поставок дополнительного оборудования и предоставления услуг, обновления и расширения ассортимента и т. д. Подобная стратегия может вывести фирму за пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто является менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей. В зрелой отрасли привлечение новых покупателей, как правило, связано с борьбой за долю рынка с конкурентами и, следовательно, с большими затратами.
Такая стратегия с успехом осуществлялась такими фирмами, как Southland Corp, Household Finance Corporation (HFC) и Gerber Products. Southland (торговля) расширила деятельность своих магазинов, включив в нее быстрое питание, заправочные станции самообслуживания, автоматы для игры в пинбол и др. с тем, чтобы привлечь покупателей тратить в них больше денег, стимулировать сбыт и избежать затрат на создание новых торговых предприятий. HFC (финансовые услуги) добавила новые виды обслуживания, например консультации по налоговым вопросам, увеличила размер ссуд и даже включила банковские услуги, чтобы увеличить продажи большой группе собственных клиентов. Еще один вариант того же подхода в стратегии продемонстрировала компания Gеrber Products, которая добавила к своей основной номенклатуре детского питания одежду и другие товары, предназначенные для детей.
Ознакомительная версия.
