Многие исследователи, изучающие лидерство, отмечают, что уже в группах дошкольников выявляются вожаки, или инициаторы, которым присущи активность, опытность, высокий уровень умственного развития. Кроме них в детских коллективах выделяются «активисты», «исполнители», «бунтари», «затравленные». Как правило, больше всего лидеров среди тех детей, которых безусловно принимают в их семьях [17] .
При рассмотрении теории лидерства необходимо различать содержание понятий «лидер» и «руководитель». Эти различия заключаются в следующем:
• лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель – официальных (деловых) отношений;
• лидер определяется, как правило, стихийно, а руководитель реальной социальной группы назначается или избирается;
• выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, а руководство представляет собой явление более стабильное;
• лидер обладает менее, а руководитель гораздо более определенной системой санкций;
• сфера действий лидера – любое сообщество людей, а поле деятельности руководителя определяется рамками законов и инструкций общества, государства, организации.
Часто можно наблюдать такую картину: две совершенно одинаковые организации, но в одной четко распределены функции, и «все ходят по струнке», в другой даже не понять, кто руководитель, а кто подчиненный. При этом составы коллективов очень похожи по возрасту, полу, уровню квалификации. Значит, дело в руководителе?
С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности, которые можно свести к трем основным стилям: авторитарному, демократическому и попустительскому.
Авторитарный стиль характеризуется деловыми, краткими распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Похвала и порицание работников при этом крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее в полном объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.
Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание с учетом мнения коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в коллективе. Распоряжения и запреты вырабатываются на основе дискуссий. За реализацию принятых предложений ответственны все. Позиция руководителя – внутри группы.
Попустительский или либеральный стиль руководства характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Дела в коллективе идут сами собой, руководитель указаний не дает. Работа распределяется самими работниками и неформальным лидером. Позиция руководителя – в стороне от группы.
Стиль руководства и поведение руководителя зависят как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта руководящего лица. Например, при исследовании роли руководителя в обеспечении нормального социальнопсихологического климата и дисциплинированности в коллективе были выявлены различные управленческие стратегии, обусловленные индивидуально-психологическими особенностями и должностными позициями начальствующих лиц. Так, стратегия управления, отражающая стремление решать вопросы укрепления дисциплины и создания нормального климата путем жесткого контроля и материального поощрения, оказалась связанной с такими чертами личности, как общая неуверенность, склонность к опасениям. Этот фактор в большей степени выражен у директоров заводов, чем у начальников цехов и отделов.
Большое значение в управленческой деятельности отводится оптимальным нормам управляемости, под которыми понимается число работников в управляемых подразделениях. Например, для мелких предприятий (с численностью до 300 сотрудников) оно составляет 7–9 человек; для средних (1–5 тыс. человек) – 16–18; для крупных (5–7 тыс. человек) – 19–22; для объединений (свыше 7 тыс. человек) – 26–28.
При подборе кандидатов на должности управленческого аппарата необходимо изучить следующие аспекты личности потенциального руководителя:
• способности (организаторские, коммуникативные, научно – технические, педагогические, математические);
• общие качества личности (убеждения, принципиальность, честность, инициативность, оптимизм, коллективизм, уверенность в своих силах, сообразительность, самообладание);
• квалификацию (подготовленность и культура, производственный и профессиональный опыт, систематичность повышения профессионального уровня);
• направленность личности (деловая, личностная или на взаимодействие) и индивидуально-психологические особенности (темперамент, эмоциональная возбудимость, индивидуальный стиль деятельности).
3. Как подбирать менеджера
Собеседование является универсальным средством оценки претендентов на руководящую должность. Немало сведений можно получить на основании отзывов и рекомендаций, изучения биографических данных. За рубежом широко практикуется графологический анализ. У нас он только начинает входить в обиход.
Психологические методы оценки кандидатов включают тесты для определения личных качеств и возможностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую должность. Например, в США при подборе управленческого персонала используется метод психологического анализа, предусматривающий изучение фотографий по специальным физиогномическим таблицам, насчитывающим 198 признаков, графологический анализ анкеты претендента, изучение анкеты по 14 личностным параметрам (140 вопросов). Составленные по каждому методу анализа профили (морфологический, графологический и анкетный) накладываются друг на друга, образуя трехпрофильную характерограмму, наиболее полно отражающую качества личности.
Интересен также зарубежный опыт подбора специалистов для служб персонала. Их поиск осуществляется с помощью объявлений в прессе. От кандидатов требуются компетентность, в том числе подготовка в области программного обеспечения, знание иностранного языка, такие качества как умение осуществлять контакты, способность добиваться поставленных целей, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст – от 31 до 40 лет. По данным опросов, две трети кандидатов на эти должности имеют специальную подготовку, в том числе юридическую и психологическую, 49 % опрошенных считают, что наиболее важными задачами, решаемыми руководителями служб, являются развитие персонала, консультирование с руководителями различного уровня по кадровым вопросам, сотрудничество с производственным советом фирмы, организация оплаты труда, расстановка кадров и т. д. Референты службы персонала занимаются планированием, подготовкой и проведением мероприятий по подбору и обучению кадров, которые должны обладать примерно тем же набором качеств, что и их руководители, плюс готовность принять на себя ответственность, умение убеждать собеседника, гибкость мышления.
4. Совместимость и сработанность руководителей
О совместимости, а точнее, о проблеме несовместимости, впервые стало известно, когда медики экспериментировали с переливанием крови. В одних случаях совмещение крови спасало человека, но бывало, что пациент, получивший чужую кровь, умирал. Совместимость и несовместимость в биологии, медицине и психологии объединяет то, что несовместимость в крайнем своем выражении вызывает осложнение, болезнь, т. е. нарушает жизнедеятельность. Наличие даже двух людей, которые несовместимы, серьезно сказывается на взаимоотношениях в коллективе. Особенно чревата ситуация, когда несовместимы формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, менеджеры отделов, которым необходимо постоянно координировать друг с другом свои действия). В таких условиях страдает весь коллектив, а главное – производственный процесс. Поэтому всем, кто работает с людьми, формирует трудовые коллективы, необходимо иметь представление о психологической совместимости. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты.
Порой приходится удивляться нормам подбора персонала в тех или иных компаниях. Работников подбирают по знаку Зодиака, размеру ноги, цвету глаз и т. п. [18] Однако не это главное.
Разграничивают явления совместимости и сработанности. Эффект совместимости чаще возникает в личных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом формальных, деловых отношений, связанных с производственной деятельностью. Основа сработанности – успешность и выгодность именно совместной деятельности.
