Конечно, компании стремятся превзойти соперников и часто конкурируют агрессивно. Но конкуренция редко бывает настолько сильной, чтобы некто должен был бы стать самым лучшим производителем к определенной дате. Успех – вопрос достижения высокой производительности в долгосрочной перспективе. И здесь мы опять наблюдаем значительные различия в разных отраслях промышленности. В некоторых производительность компании может оставаться относительно стабильной многие годы и даже десятилетия. Шоколадки, продававшиеся в моем детстве, – Snickers, M&Ms, Hershey’s, Milky Way, Baby Ruth и другие – мало отличаются от сегодняшних. То же самое относится к товарам массового потребления, например бритвенным лезвиям: на этом рынке Gillette и Schick доминируют многие годы. Несмотря на усилия других компаний улучшить продукцию и получить преимущество, лидеры остаются прежними. Конкуренция относительно стабильна. И наоборот, существуют отрасли, в которых технологии, а вместе с ними и судьба ведущих компаний быстро меняются. В мобильных телефонах то, что было самым высоким уровнем десять лет назад, уже сменилось, по крайней мере, тремя поколениями новых технологий. Nokia, Motorola, Ericsson и BlackBerry поднялись и закатились. Успех в таком-то году не гарантирует успеха в следующем.
Для таких высоко динамичных отраслей в лексикон вошла новая фраза – конкуренция Черной Королевы. Она взята из «Алисы в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла. Черная Королева объясняла Алисе, что в ее стране «вам приходится бежать изо всех сил, чтобы оставаться на том же самом месте». При конкуренции Черной Королевы компании постоянно находятся под давлением, стараясь превзойти друг друга: вводят новые и улучшенные продукты, находят новые способы повысить ценность в глазах клиентов, экспериментируют с новыми бизнес-моделями – и все это для получения преимущества над соперниками. Конкуренция Черной Королевы означает, что компания может работать быстрее, но одновременно все больше отставать.[62] Недавние эмпирические исследования показали: во многих отраслях промышленности трудно сохранять конкурентное преимущество, и скорость регрессии в среднем становится все выше.[63] Причины понятны: ускоряется изменение технологий. Пользователи могут легко найти альтернативы. Соперники подражают лидерам. Консалтинговые фирмы распространяют передовой опыт. Сотрудники переходят из одной компании в другую, выравнивая преимущества. И в результате компании не могут позволить себе топтаться на месте, потому что сталкиваются с неизбежным снижением производительности.
От руководителей разработка успешной стратегии требует большего, чем знание конечной точки, понимание распределения и выплат и решение о рисках. Первая задача – оценить характер работы. Насколько сильна конкуренция? Насколько велик перекос выплат в настоящее время, каким он станет со временем? Бывают моменты, когда очень важно оказаться в числе небольшой группы лучших игроков, иначе велика вероятность вылететь из бизнеса (процесс вытеснения) – многие компании исчезают, и лишь немногие остаются.
Перед лицом неопределенности менеджеры часто полагаются на эмпирическое правило из двух пунктов: сильное стремление и выживание. Стремление диктует вопросы: Как лучше поступить? Могу ли я сделать смелый шаг, в случае успеха позволяющий подняться в верхнюю часть группы, по крайней мере, на некоторое время? Стоит ли отважиться на рискованную ставку, которая может принести большую пользу? Выживание заставляет спросить: Какие минимальные действия я должен совершить, чтобы остаться в живых? Что делать, чтобы меня не уничтожили или как минимум чтобы я прожил, участвуя в борьбе, еще один день? Менеджеры часто принимают решения с оглядкой на оба пункта, надеясь достигнуть намеченного и убедиться, что они проходят хотя бы точку выживания.[64]
Зачем знать о разных видах производительности
В главе 2 я процитировал Молитву Рейнхольда Нибура о спокойствии. Знать разницу между тем, что мы можем изменить и что не можем, – свидетельство мудрости. Теперь мы можем добавить еще одно качество: следует признавать динамику конкуренции.
В некоторых случаях правила игры четко установлены. Мы сами себя обманем, если не признаем, что производительность относительна и сильно перекошена – возможно, не столь безжалостно, как в Glengarry Glen Ross, но в этом духе.
Однако бо́льшую часть жизни мы не имеем такой ясности. Мы сами должны определить, как хотим думать о производительности. Насколько вы склонны к конкуренции, когда дело доходит, скажем, до достижений на работе, в спорте или на досуге? На чем основывается ваше чувство удовлетворения: на абсолютном достижении или на том, что вы можете делать лучше других? В книге «Гипотеза счастья» («The Happiness Hypothesis») психолог Джонатан Хайдт объясняет: те, кто принимает активное участие в социальных соревнованиях, чье ощущение благополучия основано на сравнении с другими, обычно достигают большего, но мало пользуются достигнутым.[65] Это парадокс: давление, толкающее нас к преуспеванию в абсолютном смысле, может лишить удовольствия в относительном смысле. Стихотворение «Desiderata» Макса Эрмана выражает следующую мысль: «Сравнивая себя с другими, вы можете стать тщеславным и ожесточенным; / поскольку вокруг всегда есть люди лучше и хуже нас». Мы почувствуем себя более удовлетворенными, если сможем противостоять ненужным сравнениям. Зачем из-за достижений других чувствовать себя хуже (в относительном выражении), когда можно испытывать удовлетворение, сосредоточив внимание на собственных (абсолютных) достижениях? Много неприятностей приносят те, кто рассуждает в относительных терминах, что выражается распространенной фразой «быть не хуже других». Жизнь окажется значительно приятнее, если мы сосредоточимся на абсолютном благополучии.
Это различие может казаться очень простым, но на практике люди часто путают абсолютную и относительную производительность. Возвращаясь к ранее приведенному примеру, производительность в медицине лучше понимать как абсолютную. Каждому пациенту врачи ставят лучший диагноз, который могут, и не важно, что сделает другой врач. Они не пытаются (по крайней мере, хочется верить!) превзойти других, чтобы закончить в числе лучших врачей тем способом, каким Стив выбрал Seahawks, – с прицелом опередить соперников и выиграть 100 долларов. Еще один пример абсолютной производительности – уход за больными: выздоровление одного пациента не мешает выздоровлению другого. Как раз наоборот: если у нас палата полна людей, страдающих таинственным недугом, мы надеемся найти лечение, которое всем поможет.[66]
Несколько лет назад Дэвид Сэкетт, Гордон Гайятт и их коллеги из Университета Макмастер разработали то, что назвали медициной, основанной на доказательствах. Цель ее – заменить «народную мудрость» и эмпирические правила на хороший анализ, основанный на фактах. Впечатляющие результаты, в частности, привели к увеличению количества решений, принятых на основании медицинских фактов. Недавно два профессора клинической эпидемиологии из Калифорнийского университета в Сан-Франциско написали книгу под названием «Диагностика, основанная на доказательствах», которая призвана научить студентов-медиков эффективному диагностическому скринингу и прогностическим тестам.[67] Все это чрезвычайно полезно для медицины.
Вскоре успехи основанной на доказательствах медицины привлекли внимание в других областях. Например, Административное и бюджетное Управление США недавно объявило, что при оценке эффективности государственных органов будет опираться на анализ данных. Движение получило название «государственной политики, основанной на доказательствах».[68] Это тоже имеет смысл, так как предоставление государственных услуг – вопрос абсолютной производительности. Цель – эффективное и результативное предоставление услуг, а не соревнование отделов.
Вскоре деловой мир тоже принял открытие к сведению. Мы услышали об «управлении, основанном на доказательствах».[69] Идея в том, чтобы менеджеры, как и доктора, в своих решениях полагались на эмпирические данные. Вполне подходит для бизнес-решений, не включающих конкуренцию, например управление запасами или уменьшение дефектов. Правда, стратегическое управление компанией требует больше, чем чисто «врачебное» мышление. Успех компании зависит от относительной производительности. Когда компании конкурируют, то производительность одной связана с успехом других и часто со значительным перекосом выплат.
Неспособность понять это существенное отличие лежит в основе рассказа Томаса Уотсона-младшего, легендарного президента IBM. В 1956 году коллега спросил Уотсона, должна ли IBM делиться информацией о ценах с Джоном Бернсом, главным советником компании IBM из консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. Уотсон сразу ответил утвердительно: «Конечно, вы должны все ему сказать, как врачу». Несколько месяцев спустя Бернс позвонил, чтобы сказать, что ему предложили должность президента RCA – в то время одного из главных конкурентов IBM. Он хотел знать, нет ли у Уотсона возражений против того, чтобы он взялся за эту работу. Уотсон пришел в ярость: «Я сказал: “Естественно, я возражаю, Джон!” – потому что мы доверили ему подробную информацию о нашей организации, методах и планах».[70]
