Ознакомительная версия.
3. Решите, как и где вы представите новую стратегию. Вооружившись более глубоким пониманием имеющихся способностей группы, составьте схему изменения стратегии (если это необходимо). Набросайте план предполагаемых изменений в позиционировании (рынки, клиенты, поставщики) и поддерживающих способностей. Затем обозначьте реалистичные временные рамки для проведения этих изменений в жизнь.
4. Изменяйте структуру, системы и компетенции одновременно. Нет смысла менять структуру группы до тех пор, пока вы не разработаете план изменения систем и компетенций. Избегайте соблазна разобраться со структурой и системой по отдельности, они очень тесно взаимосвязаны.
5. Замкните контур. Когда вы узнаете больше о структуре, системе и компетенциях вашей группы, то получите представление о ее потенциале и способности к изменениям. Это представление, в свою очередь, углубит ваше понимание того, какие возможны изменения в стратегическом позиционировании и сколько на это потребуется времени.
Хорошо продуманная и логически выстроенная стратегия обеспечит вашей группе выполнение задач и станет хорошим вкладом в повышение конкурентоспособности организации. Стратегия определяет, что ваша организация будет делать, но главным образом – что она делать не будет. Фундаментальные стратегические вопросы касаются клиентов, капитала, способностей и обязательств. Воспользуйтесь следующим планом, чтобы составить набросок стратегии вашей группы.
• Клиенты. Кого из существующих клиентов мы будем продолжать обслуживать? С каких рынков уйдем? На какие новые рынки собираемся выйти и когда?
• Капитал. В какие из сфер бизнеса мы будем инвестировать, а из каких выводить наличность? Какой дополнительный капитал, скорее всего, потребуется и когда? Где мы его возьмем?
• Способности. Что у нас получается хорошо, а что нет? Какие существующие организационные способности (например, сильная организация разработки новых продуктов) мы можем использовать? Что необходимо развить? Что нужно создать или приобрести?
• Обязательства. Какие важные решения по обязательствам мы должны принять? Когда? От каких прежних обязательств трудно отказаться? Мы будем продолжать жить с ними либо попытаемся от них освободиться?
В рамках этой книги мы не будем углубляться в тонкости бизнес-стратегии. Существуют источники, которые могут помочь вам ответить на эти вопросы (в частности, они предлагаются в списке рекомендуемой литературы, содержащемся в конце книги). Наша цель – дать критическую оценку стратегии с позиции ее обоснованности, адекватности и реальности внедрения.
Логичен ли сложившийся выбор сегментов рынка, продуктов, технологий, функциональных планов и целей, которые все вместе и составляют стратегию организации? Анализируя элементы стратегии, необходимо оценить наличие внутренней логики, разобраться, думали ли те, кто разрабатывал стратегию, о всех возможных последствиях, практическом внедрении избранной ими стратегии. Как вы оцените логику стратегии? Начните с просмотра документов, которые описывают стратегию вашей компании, – стратегических планов. Затем разложите стратегию на отдельные компоненты – рынки, продукты, технологии, функциональные планы и цели. Спросите себя, поддерживают ли различные элементы стратегии друг друга? Связаны ли они между собой? Если быть более точным, есть ли связь между анализом рынка и задачами группы? Соответствует ли бюджет, выделяемый на разработку нового продукта, инвестициям, запланированным в операционной части стратегии? Имеются ли планы подготовки торгового персонала к выведению на рынок новых продуктов, находящихся в стадии разработки?
Если в целом стратегия логична, вы легко увидите эти связи.
Соответствует ли стратегия задачам, которые предстоит решать группе в следующие два или три года? Помогает ли стратегия группы поддержать цели всей организации? Стратегия вашей группы может быть хорошо продумана и логично интегрирована. Но соответствует ли она требованиям? Чтобы оценить адекватность, используйте следующие подходы:
1. Задайте несколько зондирующих вопросов. Верит ли ваш босс в то, что стратегия с лихвой окупит все усилия, затраченные вашей группой на ее внедрение? Есть ли план получения, освоения и сохранения ресурсов для внедрения стратегии? Является ли прибыль и другие плановые показатели достаточно высокими, чтобы удерживать группу на верном пути? Достаточно ли средств выделяется на инвестиции в основной капитал, на исследования?
2. Используйте хорошо известный метод SWOT. Проанализируйте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные со стратегией[27].
Для наглядности приведем примеры для каждого из вышеперечисленных пунктов:
– Сила стратегии: свобода в разработке и запуске новых продуктов в ответ на быструю смену потребительских предпочтений.
– Слабость стратегии: излишняя зависимость от нескольких устаревающих продуктов.
– Возможность стратегии: новый рынок, на который может выйти ваша группа за счет расширения существующего бренда.
– Угроза стратегии: конкурент, который выходит на основной рынок с новой технологией.
3. Изучите историю создания стратегии. Выясните, кто направлял процесс развития стратегии. Эти люди ускоряли процесс или, наоборот, замедляли его? Если верно первое, то у них, возможно, не было времени детально продумать все возможные последствия. Если второе, то это может свидетельствовать о невозможности найти компромисс, что, в свою очередь, могло быть результатом политической борьбы.
Было ли воплощение стратегии в жизнь энергичным? Если нет, то почему? Оцените, как реализуется стратегия вашей группы на практике – что люди делают, а не что они говорят. Это поможет вам понять, где берут свое начало проблемы – в формулировании стратегии или в ее реализации.
Задайте себе вопросы такого рода:
• Насколько показатели эффективности, определенные в стратегии, соответствуют повседневным решениям?
• Соответствуют ли критерии оценки производительности, в действительности используемые руководством, тому, что определено в стратегии? Какие цели в реальности преследует организация?
• Если стратегия требует командной работы и кросс-функциональной интеграции, действительно ли сотрудники работают в команде, а различные функциональные подразделения сотрудничают между собой?
• Если стратегия требует от сотрудников новых профессиональных навыков, существует ли инфраструктура, чтобы их развивать?
Ответы на эти вопросы скажут, стоит ли вам приниматься за изменение заявленной стратегии вверенной вам группы или же следует заняться ее практическим воплощением.
Предположим, вы обнаружите серьезные недостатки в стратегии, которую унаследовали. Можете ли вы радикально изменить ее или способ ее воплощения? Это зависит от двух факторов: ситуации STаRS, в которой вы находитесь, и вашей способности убеждать других, обеспечивая поддержку вашим идеям.
Наиболее сложно предложить значительные изменения стратегии в ситуации реорганизации. Вам необходимо убедить людей, которые верят в то, что их подразделение успешно функционирует, используя при этом существующие методы. Если вы убеждены, что стратегия вывела группу на неверный путь, ваша основная задача будет заключаться в том, чтобы задавать вопросы, которые убедят вашего босса и остальных в необходимости пересмотра стратегии. Можно задавать примерно следующие вопросы:
• Если бы мы выполнили этот план, какими могли быть непредвиденные результаты?
• Я вижу, что этот план нацелен на более широкий рынок. Это то, чего мы хотим?
• Этот план очень агрессивный, какие цели нам придется отложить, для того чтобы выполнить его?
Если вы придете к выводу, что существующая стратегия позволит вашей группе продвигаться вперед, но не быстро и недостаточно далеко, самым мудрым решением будет на начальном этапе лишь слегка изменить ее, запланировав большие перемены позже. Например, вы можете слегка повысить запланированную прибыль или рекомендовать инвестировать в необходимые технологии раньше, чем того требует стратегия. Более фундаментальные изменения должны подождать до тех пор, пока вы не узнаете больше и не обеспечите себе поддержку.
Ознакомительная версия.
