Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Ознакомительная версия.

Чтобы оценить эффективность и результативность каждого из основных процессов, вы должны изучить четыре аспекта:

• Продуктивность. Эффективно ли процесс трансформирует знания, материалы и труд в ценность?

• Своевременность. Своевременно ли процесс производит желаемую ценность?

• Надежность. Является ли процесс достаточно надежным или он регулярно нарушается?

• Качество. Соответствует ли произведенная ценность требуемым стандартам качества?

Каким образом улучшить основные процессы? Начните с изготовления карты процессов – простой диаграммы, которая показывает, как та или иная задача определенного процесса проходит через сотрудников и группы, которые занимаются ее решением. Рис. 6.2 демонстрирует упрощенную карту процесса выполнения заказа.

Рис. 6.2. Карта процесса

Попросите сотрудников, отвечающих за каждую стадию процесса, схематично представить процесс от начала до конца. Затем попросите команду определить проблемные участки между отдельными сотрудниками, занимающимися выполнением смежных заданий. Например, ошибки или задержки могут происходить, когда кто-то из отдела по работе с клиентами сообщает группе выполнения заказов о необходимости особого обращения с конкретным заказом. Сбои в процессах во время подобных передач случаются сплошь и рядом. Поработайте с командой, чтобы определить возможности значительных улучшений.

Анализ процесса стимулирует коллективное мышление. Это помогает всей группе понять функции каждого как внутри своего подразделения, так и в цепочке взаимодействия с другими подразделениями или группами. Создание карты процесса также помогает пролить свет на причины возникновения проблем. Вы, ваш босс и ваша группа сможете потом решить, каким образом улучшить процесс. У вас две опции: радикальная перестройка процесса или постепенное, постоянное улучшение.

Небольшое предостережение. Вы, возможно, ответственны за несколько процессов. Если это так, управляйте ими как портфолио. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Как уже упоминалось выше, не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы. Эта тактика редко решает настоящие проблемы, которые и являются причиной неэффективности. Проблемы в процессах обычно кроются в нарушении контактов, неясных ожиданиях и неверном понимании того, как функционирует бизнес. Решение более глубинных проблем принесет больше пользы, чем простая автоматизация.

Есть ли у ваших подчиненных знания, умения и навыки, которые позволят им выполнять основные процессы на высшем уровне и, таким образом, поддерживать выбранную стратегию? Если нет, то вся хрупкая архитектура вашей группы может быстро развалиться.

Базовые компетенции подразделяются на четыре типа:

• Индивидуальные профессиональные знания: приобретаются посредством обучения, стажировки, опыта работы.

• Реляционные знания: понимание того, как в совместной работе для достижения поставленных целей объединить знания каждого в отдельности.

• Внедренные знания: основные технологии, от которых зависит производительность вашей группы, такие как базы данных клиентов или R&D-технологии.

• Метазнание: знание того, где можно получить необходимую информацию, например в исследовательских институтах и у технологических партнеров.

Самая главная цель оценки способностей вашей группы – определить: 1) несоответствия в уровне необходимых и существующих компетенций; 2) не полностью используемые ресурсы, например лишь частично задействованных специалистов и технологии. Устранение несоответствий и лучшее использование ресурсов может повысить производительность и продуктивность.

Чтобы установить существующие пробелы в знаниях и умениях, начните с анализа вашей стратегии и основных процессов, которые вы определили. Спросите себя, какое сочетание четырех типов знаний необходимо для поддержки основных процессов вашей группы. Отнеситесь к этому как к упражнению по визуализации, в котором вы представляете себе идеальное сочетание знаний. Затем оцените существующие знания, умения и технологии вашей группы. Какие несоответствия вы видите? Какие из них можно быстро устранить, а какие потребуют больше времени?

Чтобы определить, какие ресурсы используются недостаточно, поищите отдельных работников или группы работников, производительность которых гораздо выше средней. Что помогает добиваться высоких результатов? Пользуются ли они ресурсами (технологиями, методами, материалами, поддержкой ключевых фигур), которые могут быть перенесены на все подразделение? Пылятся ли на полках перспективные идеи новых продуктов только из-за недостаточного интереса к ним или речь идет о недостаточном инвестировании? Можно ли адаптировать существующие производственные ресурсы к обслуживанию новых клиентов?

Культура окружает и оказывает влияние на остальные четыре элемента организационной архитектуры, формирует восприятие стратегии, структуры, системы и компетенций. Действительно, самые серьезные проблемы, с которыми вы столкнетесь в вашей новой должности, скорее всего, будут именно культурного характера.

Культура вашей организации состоит из норм и ценностей, которые формируют поведение, отношения и ожидания членов команды. Культура организации подсказывает ее сотрудникам, что стоит делать, а чего не стоит. Часто, как это уже обсуждалось раньше, существуют фундаментальные убеждения о том, как все должно работать в той или иной организации, и укоренились они так давно, что люди даже не задумываются о них.

Культурные привычки и нормы – это статус-кво, и не важно, насколько они нуждаются в изменении! Поэтому жизненно необходимо определить проблемы в существующей культуре вашей группы и обратиться к ним как можно раньше. Только так можно добиться того, чтобы культура полностью поддерживала стратегию группы и соответствовала остальным элементам архитектуры группы – структуре, системе и компетенциям.

Чтобы понять культуру группы, вам необходимо проникнуть глубже поверхностных сигналов групповой культуры, таких как логотипы, стиль одежды, способы взаимодействия и общения, нормы и общепризнанные правила поведения. Дойдите до самых глубинных убеждений, которые ваша группа считает само собой разумеющимися. Для нового лидера, который пытается выровнять различные части своей группы в соответствии с определенной стратегией, необходимо выяснить убеждения относительно следующего:

• Власть. Кто, по мнению работников, может на законных основаниях использовать власть и принимать решения?

• Ценность. Какие действия и результаты, по мнению работников, создают ценность? Ценность может выражаться в получении прибыли, удовлетворении клиентов, продвижении инноваций, создании благоприятной рабочей атмосферы и так далее.

Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они большую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными новыми продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?

В первые 90 дней вам вряд ли удастся сделать больше, чем диагностика культуры и начало работы по изменению некоторых моделей поведения. Предлагаем пять способов начала культурных изменений. Какие бы методы вы ни использовали, ваша цель – выравнивание культуры в соответствии со стратегией, структурой, системой и компетенциями группы.

• Измените способы оценки эффективности и поощрения сотрудников. Измените критерии, по которым вы судите об успехе. Затем приведите поставленные сотрудникам задачи в соответствие с этими новыми критериями. Например, подумайте над изменением соотношения между коллективным и индивидуальным поощрением. Требует ли успешное выполнение задач совместной работы и координации действий друг с другом? Если да, тогда придайте больше значения поощрению командной работы. Работают ли сотрудники вашего подразделения независимо друг от друга, например в отделе продаж? Если да и их личный вклад в бизнес может быть измерен, тогда обратите больше внимания на индивидуальные поощрения.

Ознакомительная версия.