My-library.info
Все категории

Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе. Жанр: Поиск работы издательство -, год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе
Издательство:
-
ISBN:
-
Год:
-
Дата добавления:
9 сентябрь 2019
Количество просмотров:
373
Текст:
Ознакомительная версия
Читать онлайн
Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе краткое содержание

Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе - описание и краткое содержание, автор Тим Харфорд, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру. Эта книга должна входить в список обязательного чтения для всех, кто работает на частные компании, пытается выстроить карьеру или просто хочет найти ответы на сложные вопросы, которые ставит перед нами современность.

Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе читать онлайн бесплатно

Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе - читать книгу онлайн бесплатно, автор Тим Харфорд
Конец ознакомительного отрывкаКупить книгу

Ознакомительная версия.

Но Whole Foods в этом смысле не уникальна. Почти каждое описанное выше нововведение присутствует и в Timpson. Этот невзрачный бренд имеет несколько сотен небольших отделений, которые украшают многие центральные улицы британских городов, предлагая всевозможные услуги, включая изготовление ключей, ремонт обуви и часов, гравировку. Так же, как Whole Foods Market, Timpson проводит открытую политику, периодически сообщая всем сотрудникам, как идут дела и сколько у компании денег в банке. Так же, как в Whole Foods Market, сотрудники каждой отдельной мастерской отвечают за то, что они делают и как, что поступает на полки, какие договоры заключаются и кто идет на повышение. Такое управление владелец компании Джон Тимпсон называет «менеджмент вверх тормашками». Если приходит мальчик, желающий сделать гравировку на подарке бабушке, но ему не хватает денег, чтобы заплатить, то сотрудники на месте сами решают, снизят ли они ему цену. Если клиент пишет жалобу, то человек, занимающий самую низкую должность, имеет право истратить до £500, чтобы уладить конфликт. У Тимпсона в центральном офисе нет отдела рекламаций, потому что в этом нет необходимости. Сотрудники каждой мастерской получают еженедельную премию по результатам работы. И нет ничего удивительного в том, что все они знают, как работает их мастерская, и могут все в подробностях рассказать Тимпсону, когда он туда заглянет. А заглядывает он часто, поскольку четыре дня в неделю Тимпсон проводит в разъездах, чтобы успеть поговорить со всем персоналом.

Первое, что делает Тимпсон, когда покупает новый бизнес, – это убирает электронный кассовый аппарат и меняет его на старую механическую кассу. «Электронные кассовые аппараты позволяют людям из центрального офиса управлять бизнесом, – объясняет Тимпсон. – А я не хочу, чтобы люди из головного офиса управляли бизнесом». Электронные кассовые аппараты облегчают работу головного офиса, однако при этом компания становится менее гибкой и клиенты не всегда получают то, что хотят. Джон Тимпсон описывает один случай, когда он не смог за полцены купить в «счастливые часы» выпивку в баре гостиницы, поскольку, пока он делал заказ, время скидок истекло и компьютеризованная система продаж отказалась принимать половинную оплату. Ему не нравится ситуация, когда персонал ничего не может поделать с электронной системой.

Джон Тимпсон и Джон Маккей из Whole Foods извлекли те же уроки, что и Герберт Макмастер в Ираке: лучшие компьютерные системы в мире не могут заменить личного присутствия, обсуждения ситуации и реагирования на мельчайшие ее изменения. Хайек называет это «знанием конкретных обстоятельств времени и места». Правильный баланс между централизованным управлением и децентрализованным экспериментированием зависит от обстоятельств: на АЭС мы хотим, чтобы инженеры подстраховывали друг друга, но нам не нужно, чтобы они импровизировали и искали новые пути использования реактора. Нам так же не нужно, чтобы возникали ситуации, в которых такая компания, как AIG, насчитывающая 120 000 сотрудников, может быть уничтожена одним подразделением, в котором работает не более сотни людей.

В целом, как мы видели во второй главе, все больше и больше компаний становятся децентрализованными, избавляются от своих иерархий и выплачивают премии по результатам работы сотрудникам низового уровня. И делают они это потому, что мир все больше поощряет тех, кто может быстрее всего адаптироваться к местным условиям. Герберт Макмастер критиковал тех, кто считает, что «понимание ситуации можно вывести на экран компьютера». Джон Тимпсон выражает ту же мысль не столь изящно, но оба этих очень разных человека пришли к очень похожим заключениям.

3. «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас»

«У нас есть всего два правила, – объясняет Тимпсон. – Первое: следи за собой. Будь при галстуке, не опаздывай, будь вежлив с клиентом. Второе: клади все деньги в кассу». Второе особенно важно, ведь при такой самостоятельности сотрудникам вовсе не трудно прикарманивать деньги. Это является частью более широкой проблемы: если организация предоставляет своим сотрудникам большую свободу, то кто гарантирует, чтобы сотрудники будут блюсти интересы этой организации, а не только свои собственные?

В какой-то мере это вопрос доверия. В руководстве для сотрудников компании Тимпсона описаны 20 простейших способов обмануть свою организацию. Это сделано для того, чтобы показать, что компания понимает риски, но все равно доверяет своим сотрудникам. И многие из них платят за доверие тем, что постоянно его оправдывают. Кроме того, особый акцент делается на результаты: и компания Timpson, и Whole Foods Market отслеживают показатели работы и еженедельно выплачивают премиальные. Но в основном эти системы работают потому, что сотрудники следят друг за другом, и у них есть высокая мотивация бороться с лентяями и теми, кто не чист на руку.

«Это заставляет нас уделять больше внимания именно людям, поскольку наш метод работы будет оправдывать себя лишь тогда, когда на нас будут работать хорошие люди», – говорит Тимпсон. Он подчеркивает, что плохие работники наносят вред не только компании, но и своим сослуживцам. «Если человек не заинтересован в работе, а приходит, чтобы отбыть время, то нам такой не нужен. Не нужен он и тем, кто с ним работает». Половина сотрудников Тимпсона получили работу по рекомендации сослуживцев. Другими словами, Тимпсон делает так, что новых, нормальных работников нанимают те, кто уже работает у него. В компании Whole Foods Market, как вы помните, новые сотрудники получают четырехнедельный испытательный срок, после чего они должны заручиться доверием двух третей коллектива.

И Whole Foods, и Timpson используют систему взаимного контроля. Такая система оправдывает себя: если полномочиями наделяются сотрудники «переднего края» организации, то именно они должны отделять хорошие идеи от плохих и различать хороших и плохих людей. Именно это и означает «смотреть глазами дождевого червя», как настаивал Мухаммад Юнус. Кроме того, как уже говорилось в предыдущей главе, только люди, работающие на конкретном участке или в конкретном подразделении, могут знать, что идет не так. Проблема заключается в том, чтобы заставить их говорить обо всем, поэтому понятно, почему Timpson и Whole Foods Market уделяют такое внимание работе коллектива и ее оценке, пропаганде лучших результатов и вознаграждению сотрудников каждый месяц и каждую неделю. Взаимоконтроль, конечно, работает не всегда – коллективы могут заражаться эгоизмом и даже превращаться в коррупционные кланы. (Нет ничего удивительного в том, что Джон Тимпсон тратит основную часть рабочего времени на посещение своих мастерских. Однако он действует намного тактичнее, чем это делал бы его головной офис.)

Взаимоконтроль может принимать различные формы. В компаниях Timpson и Whole Foods он ограничивается обеспечением того, чтобы каждый вносил свою лепту. Этот же подход практикуется в компании Google, но там взаимоконтроль ведется для того, чтобы создать атмосферу интеллектуальной конкуренции. Эрик Шмидт, председатель совета директоров и до недавнего времени генеральный директор Google, видит свою задачу в том, чтобы выступать посредником в спорах и принуждать других людей принимать решения, а не решать за них. (Правда, и он столкнулся с издержками такой демократии: в первый день своего пребывания в Google он вошел в выделенный ему кабинет с двумя столами. За одним из них уже сидел какой-то инженер, облюбовавший это помещение. Не возмущаясь, Шмидт занял свободный стол.)

В компании W.L. Gore, которая разработала материал Gore-Tex, генеральный директор был избран самими сотрудниками: совет директоров опросил их, чтобы узнать, кого бы они хотели видеть своим начальником, и те назвали Терри Келли, которая и возглавила компанию. Сотрудники Gore имеют право сами подбирать себе коллег и реализовывать свои собственные проекты. При этом их полномочия определяются не штатным расписанием, а выполняемой работой. Один из сотрудников компании комментирует это так: «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас». А Джон Тимпсон говорит о «менеджменте вверх тормашками». Однако такая практика применима и в других областях.

Аналогичный взаимоконтроль обнаруживается и в виртуальном мире: это фундаментальный принцип поискового алгоритма Google (учитывающего, насколько популярным сайт является среди других поисковиков). Присутствует он и в eBay (который учитывает, как покупатели и продавцы оценивают надежность друг друга), и в «Википедии» (в которой любой пользователь может редактировать статью, написанную любым автором), и в движении за создание открытого программного обеспечения, которое уже отметилось такими успехами, как Firefox и Apache. Однако, как показывает опыт компании Timpson, такой подход можно применять далеко за пределами технологий, предполагающих коллективное творчество.

Ознакомительная версия.


Тим Харфорд читать все книги автора по порядку

Тим Харфорд - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе отзывы

Отзывы читателей о книге Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе, автор: Тим Харфорд. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.