Ознакомительная версия.
Я стал свидетелем того, как работает взаимоконтроль, когда посетил АЭС «Хинкли-Пойнт». Мне просто прочли лекцию по культуре безопасности. Лектором был Питер Хиггинсон, добродушный физик из Шропшира, который на этой АЭС отвечает за безопасность двух массивных газоохлаждаемых реакторов. Как оказалось, культура безопасности построена там в основном на взаимном контроле. Все важные действия, например переключение тумблера в зале управления реактором, проверяются коллегой. Каждый сотрудник, включая секретарей, охранников, отдел по работе с прессой, проходит курс по ядерной безопасности. Каждый несет ответственность за всех остальных. Все это звучало прекрасно, но было слишком хорошо, чтобы оказаться правдой.
Затем мы переоделись в комбинезоны и сабо, чтобы пройти в турбинный зал. Мы уже выходили из конференц-зала, когда в дверях появилась дородная женщина средних лет, толкавшая перед собой тележку с бутербродами. Она окинула нас взглядом и тут же вежливо, но строго потребовала, чтобы принимающий попросил нас переставить обувь, поскольку она стоит на проходе. Конечно, этот случай необычен, да и наш проступок нельзя сравнить с аварией в сердечнике реактора. Тем не менее, столкнувшись с принципом взаимного контроля в действии, его уже трудно забыть: ошибка исправляется мгновенно, и неважно, насколько она ничтожна, как неважно и то, какая пропасть в служебной иерархии существует между подавальщицей и главой службы технической безопасности.
4. Корпоративная стратегия Google: никакой корпоративной стратегии
В «Хинкли-Пойнт» основная задача заключается в том, чтобы АЭС работала в запланированном режиме без отклонений. Но другие компании каждый день сталкиваются с изменением ситуации, причем больше всего это относится к Google.
Генеральный директор компании Эрик Шмидт очень удивился, когда в 2002 г. вошел в офис Ларри Пейджа. Пейдж – один из создателей Google, фамилией которого назван поисковый алгоритм PageRank. Но на этот раз Пейдж продемонстрировал нечто иное: машину, которую он создал сам. Она отрезала переплеты книг и передавала отдельные страницы на оцифровку. Пейдж хотел понять, можно ли всю мировую литературу отсканировать и перевести в формат, удобный для поиска. Вместо того чтобы поручить эту задачу какому-нибудь сотруднику или обратиться в консалтинговую компанию, он вместе с вице-президентом Google Мариссой Майер решил сам узнать, сколько времени нужно, чтобы оцифровать книгу в 300 страниц. Имея фанерную рамку, пару тисков, метроном и цифровую камеру, два руководителя Google решили все проверить на себе. (На преобразование книги в пиксели ушло 40 минут.)
Ларри Пейдж относился к этому проекту не как основатель компании, который может делать все, что захочет, а как один из инженеров Google, каждый из которых обязан заниматься такими делами. Компания Google знаменита тем, что в ней действует правило «20 % рабочего времени». Именно столько времени любой инженер (и другие сотрудники) может по собственной инициативе расходовать на те проекты, которые кажутся ему многообещающими. Google News, Google Suggest, Adsense и сайт социальной сети Orkut – все эти проекты выросли из внеплановых задач. Половина успешных продуктов Google взялась оттуда же, впрочем, как и великое множество неудач.
Компания Foods Market вряд ли бы много выиграла, позволив сотрудникам тратить какое-то количество рабочего времени по своему усмотрению. Но в компании Google правило «20 % рабочего времени» – это, по сути, та же практика, которую использует Whole Foods: практика одобрения со стороны других сотрудников. Руководство не касается проектов, продвигаемых по собственной инициативе. Другие инженеры решают, ускорить такой проект или замедлить, но, если вы не убедите своих сослуживцев в необходимости помочь вам, ваш проект не закончится ничем. Руководители могут предоставить пространство для инновации, но именно сослуживцы жертвуют своим временем и энергией. За последнее время Google разрослась настолько, что Эрик Шмидт, Ларри Пейдж и Сергей Брин решили формализовать процесс поддержки многообещающих инноваций. Но при этом целью является увеличение не числа проектов, а их финансирования, чтобы они не затерялись среди 20 000 сотрудников.
Трудно представить две более разные компании, чем сеть мастерских по ремонту обуви Timpson и интернет-гигант Google, однако посмотрите, насколько похож их язык: Google хочет сохранить принцип «работы без дураков», а Timpson стремится не допускать в свои ряды нерадивых. К «дуракам» относят не очень способных инженеров, а «нерадивые» – это те, кто не способен справляться со своими обязанностями. Но основная идея в данном случае одна и та же: селекция в компании осуществляется с помощью сослуживцев, а не спускаемых сверху директив. В такой ситуации для людей, которые не соответствуют занимаемой должности, места не остается.
Правило «20 % рабочего времени» действует не только в компании Google и не только в Кремниевой долине. Оно возникло раньше, чем был создан Googleplex. Примерно такое же правило в течение полувека действовало в компании W.L. Gore, где сотрудникам каждую неделю выделялось по полдня на «бултыхание». И вновь мы убеждаемся в том, что, хотя эта идея часто используется в Кремниевой долине и в онлайновых сообществах, возникла она задолго до возникновения Всемирной паутины.
Такие инновационные компании, как Google или W.L. Gore, знают, что если умным людям дать немного свободы, то появятся и «спитфайр», и решение проблемы долготы, и метод «выбивания» гена, и электронная почта Gmail. Даже редкие успехи такого уровня оправдывают предоставляемую свободу. Одним из примеров является изделие Elixir, созданное компанией W.L. Gore. Это набор акустических гитарных струн, которые сегодня доминируют на рынке. Они возникли в результате долгого экспериментирования, когда инженер компании Дейв Майерс применил полимер Gore-Tex сначала для изготовления тросиков для горного велосипеда, а затем для изготовления гитарных струн. У компании не было опыта работы на музыкальном рынке, а у Майерса не было разрешения руководства на подобные эксперименты. Правда, он в нем и не нуждался.
Гэри Хеймел, гуру в области менеджмента, утверждает, что Google особенно тщательно реализует дарвиновскую стратегию продвижения на рынок максимально возможного количества продуктов – не одну стратегию, как у рыбки гуппи, а огромное множество стратегий. Google является эволюционирующей организацией. Она начала с поискового движка, затем стала зарабатывать на посещении сайтов, объединившись с AOL и Yahoo, затем создала систему размещения рекламы среди результатов поиска. После этого Google реализовала идею Adsense – подбора рекламы, имеющей отношение к конкретным сайтам. Это открытие было сделано случайно при работе над почтой Gmail и закончилось размещением контекстной рекламы в ящике входной почты, а затем это решение было расширено до отдельных приложений и целых проектов. Хеймел комментирует это так: «Как организм, которому благоволит генетическая удача, своим успехом Google обязана счастливому случаю». Это справедливо в отношении многих успешных компаний – Джон Маккей, генеральный директор Whole Foods, называет себя «бакалейщиком по случаю», но для Google эволюционирование стало основным принципом.
Если о какой-то компании можно сказать, что она пробует все в полной уверенности, что большинство экспериментов окажутся неудачными, то это прежде всего относится к Google. Марисса Майер, вице-президент, которая помогала Ларри Пейджу создать первый книжный сканер, говорит, что 80 % продуктов Google потерпят неудачу, но это не имеет никакого значения, поскольку люди будут помнить только тот продукт, который окажется успешным. Это вполне справедливо, поскольку Knol (созданный Google сервис, напоминающий Wikipedia, но не имеющий такого успеха), похоже, не испортил имиджа компании. То же можно сказать и о SearchMash, который служит для проверки альтернативных поисковых продуктов Google и, по мнению одного эксперта, заслужил репутацию худшего продукта компании за все время. Сейчас он уже не используется. Согласно влиятельному сайту TechRepublic, в 2009 г. два самых худших продукта были созданы компанией Google. Причем это были два крупномасштабных продукта – Google Wave и операционная система Android 1.0 для мобильных телефонов. Тем не менее большинство пользователей сети Интернет знают и доверяют поисковому движку Google, картам Google и поиску изображений. Есть и те, кто предпочитает почту Gmail, Google Reader и Blogger. Пока компания не тратит много денег на неудачные продукты, поскольку отдельные очень успешные продукты окупают все эксперименты.
Это составляет основу бизнеса компании Google. Она создает «пруды», похожие на те, которые Джон Эндлер сделал для рыбок гуппи, и смотрит, что в них появится. Корпоративной стратегией компании является отсутствие всякой стратегии.
5. «Мерой успеха служит количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа»
Несколько лет назад сеть магазинов рукоделия под названием Jo-Ann Fabrics сделала своим покупателям неожиданное предложение. Оно не было ни очень заманчивым, ни очень щедрым. Более того, оно было неудачным: купите одну швейную машинку и другую сможете купить с 20-процентной скидкой. Ну кому нужны две швейные машинки? Однако предложение оказалось очень успешным. Покупатели решили, что и 10-процентная скидка – это очень заманчиво, и стали искать друзей и знакомых, которым тоже нужна швейная машинка. Неожиданно бессмысленное предложение помогло найти множество добровольных коммивояжеров.
Ознакомительная версия.
