• Надо стремиться к сбалансированности. Сразу после прихода нового сотрудника на работу вполне естественно уделять больше времени его обучению и интеграции в коллектив. Тем не менее, если оказывается, что вам приходится выполнять его функции столько же времени, сколько и до его прихода, то его квалификация не соответствует выдвигаемым требованиям.
• Как СЕО вы можете сделать относительно немного для развития вновь нанятого топ-менеджера. Один из наиболее морально тяжелых уроков в моей карьере после прихода на должность СЕО состоял в том, что не в моих силах было заставить своих подчиненных совершенствоваться. Требования к кандидатам на эти должности включали готовность к выполнению служебных обязанностей на 99 %. В отличие от тех времен, когда я работал функциональным или старшим менеджером, времени на «огранку» подающих надежды кандидатов у меня просто не было. Это можно и нужно делать на всех уровнях организационной иерархии, кроме уровня топ-менеджеров. Тот, кому нужно много времени на обучение, не удовлетворяет требованиям к претенденту на должность топ-менеджера.
Возможна такая ситуация, когда стандарты требований к топ-менеджерам устанавливаются исходя из будущих потребностей компании. В разделе «Ловушка будущего роста» (глава 6) я уже писал о том, что оценивать топ-менеджеров, исходя из представлений об их работе, скажем, через два года, – это неправильно и непродуктивно. Перейти мост можно, лишь подойдя к нему вплотную. Оценивайте топ-менеджеров исходя из того, как они работают здесь и сейчас.
Если у вас есть эффективный и лояльный компании топ-менеджер, то как вы собираетесь сообщить ему о его несоответствии требованиям этапа быстрого роста компании? Как вы ему скажете, что, несмотря на огромные усилия и отличные результаты, которые он показывает сейчас, через год ему придется уйти, если он не сможет справиться с проблемами на этапе быстрого роста?
Когда я проводил собеседования с топ-менеджерами, то обычно говорил им: «Вы отлично справляетесь со своими обязанностями в нынешней должности, но в соответствии с планом развития компании в следующем году в это же время у нас будет работать в два раза больше сотрудников, чем сейчас. Таким образом, у вас будет новая, отличающаяся от нынешней работа, и я стану оценивать ваши результаты исходя из новых требований. Если вас это успокоит, то же самое можно сказать обо всех сотрудниках компании, в том числе и обо мне».
Очень важно подчеркнуть топ-менеджеру, что после увеличения численности персонала в два раза содержание его работы принципиально изменится. Это означает, что те методы и процедуры, которые обеспечивали ему успех в прошлом, совсем не обязательно принесут успех и в будущем. По сути дела, топ-менеджеры терпят неудачу в новых условиях в первую очередь потому, что пытаются действовать по-старому, вместо того чтобы осваивать новое содержание и методы работы.
Но как быть с лояльностью по отношению к команде, которая помогла вам добиться нынешних успехов? Если нынешняя управленческая команда вместе с вами в десять раз увеличила обороты компании, сможете ли вы уволить этих людей, если они вдруг отстанут от потребностей завтрашнего дня? Ответ состоит в том, что вы должны в первую очередь проявлять лояльность по отношению к своим рядовым сотрудникам, то есть подчиненным топ-менеджеров: программистам, маркетологам, агентам по сбыту, финансистам и сотрудникам отдела персонала, которые честно выполняют свою работу. Вы должны обеспечить им управленческую команду мирового уровня. И это самое главное.
Должны ли вы продать компанию?
Одно из самых трудных решений для СЕО за всю его карьеру – решение продать свою компанию. Логически рассуждая, принять решение о том, что выгоднее в долгосрочной перспективе – продать компанию сейчас или обеспечить ее самостоятельное существование, – можно лишь на основе анализа множества разнообразных факторов, о большинстве которых не хватает информации. А если вы еще и основатель компании, то логические обоснования необходимости продажи – далеко не самое для вас сложное.
Задача решается гораздо проще, если не включает эмоциональной составляющей. Но продажа вашей компании – это всегда эмоциональное и глубоко личное событие.
Чтобы дальше говорить об этой проблеме, полезно выделить три вида технологий поглощения компаний.
• Талант и/или технологии, когда компания приобретается исключительно по причине владения привлекательными технологиями и/или ради ее персонала. Суммы в таких сделках, как правило, варьируют от 5 до 50 миллионов долларов.
• Продукт, когда компания приобретается ради получения прав собственности на ее продукты, но не на ее бизнес в целом. Поглощающая компания предполагает продавать продукт практически в том же виде, «как сейчас», но преимущественно через свои сбытовые и маркетинговые каналы. Суммы таких сделок колеблются от 25 до 250 миллионов долларов.
• Бизнес, когда компанию приобретают ради ее существующего бизнеса, в том числе продаж, прибыли и сети потребителей. Поглощающая компания видит ценность в операционной деятельности компании (продукт, продажи и маркетинг), а не только в персонале, технологиях или продукте. Такие сделки, как правило, анализируются (по крайней мере, отчасти) с точки зрения их финансовых показателей, а их суммы достигают очень значительных величин (например, Microsoft предложила за Yahoo более 30 миллиардов долларов).
Мой анализ ситуации в наибольшей степени применим к поглощениям ради бизнеса компании, но имеет некоторое отношение и к поглощениям ради продукта. Если вы продаете людей или технологии, то все изложенное далее будет для вас бесполезно.
Анализируя вопрос, стоит ли продавать компанию, можно ориентироваться на старое доброе правило о том, что если а) вы рано вышли на очень большой по объему рынок; б) у вас есть хорошие шансы на то, чтобы стать № 1 на этом рынке. В этих случаях лучше продолжать функционировать самостоятельно. Причина состоит в том, что никто не сможет заплатить вам реальную стоимость вашей компании, поскольку никто не решится расстаться с такой суммой авансом ради будущих успехов. В качестве доступного для понимания примера приведем Google. В самом начале существования этой компании ее руководство, как говорят, получало много предложений о продаже, причем предлагались суммы свыше миллиарда долларов. Это считалось очень привлекательными предложениями на тот момент времени, а впоследствии предлагавшиеся суммы многократно возросли. Однако если учесть объем соответствующего рынка, то продавать компанию не имело смысла. По сути, продавать Google не имело смысла никому и ни по какой цене, которую могли реально предложить. Почему? Потому что рынок, на котором оперировала компания, превышал по объему все рынки, где были потенциальные покупатели, и к тому же Google создала практически безупречный продукт, обеспечивший компании бесспорное лидерство.
Совсем по-другому выглядела ситуация с продажей Pointcast, которое стало одним из первых интернет-приложений, получивших широкую популярность. Оно стало хитом Кремниевой долины и вообще высокотехнологичной отрасли. Компания получала предложения о продаже на миллиарды долларов, но отклонила их. Затем в их продукте выявились недостатки архитектуры, и потребители стали от него отказываться. Буквально за одну ночь их рынок рухнул, и восстановить положение компании не удалось. В итоге компанию продали за очень небольшую сумму.
Таким образом, вы должны сформировать свое суждение по следующим вопросам: а) действительно ли этот рынок намного больше (более чем на порядок), чем тот, на котором вы оперировали ранее? б) собирается ли ваша компания стать № 1 на этом рынке? Если ответ хотя бы на один из этих двух вопросов отрицательный, то стоит изучить внимательнее вариант продажи. Если на оба вопроса вы ответили положительно, то продажа компании будет означать для вас продажу себя и своих сотрудников в придачу.
К сожалению, на эти вопросы не так легко ответить, как кажется. Чтобы получить правильный ответ, необходимо также ответить на вопрос: «Каковы особенности нашего рынка и кто на нем наш главный конкурент?» Например, Google работала на рынке интернет-поисковиков или на рынке браузеров? Оглядываясь, можно утверждать, что это был скорее рынок интернет-поисковиков, но большинство людей полагает, что в тот момент это был рынок браузеров. Yahoo была их ближайшим конкурентом на рынке браузеров, но значительно отставала на рынке поисковиков. Если бы Google действительно оперировала на рынке браузеров, то, возможно, стоило бы продать компанию. Pointcast считала, что их рынок гораздо больше, чем это оказалось в действительности. Интересно отметить, что благодаря низкому качеству продукта Pointcast обрушила свой собственный рынок.
