Пока все эти мысли крутились в голове, я послал Марку Андрессену эсэмэс: «Нам стоит основать венчурный инвестиционный фонд. Нашим девизом для будущих партнеров станет “Требуется некоторый опыт”, поскольку для того, чтобы консультировать основателей и менеджеров стартапов, надо иметь собственный опыт подобной деятельности». К моему удивлению, Марк ответил: «Я тоже об этом думал».
Эти предпринимательские планы заставили вспомнить о собственном первом опыте работы с венчурными инвесторами.
В 1999 году, получив первый транш финансирования для Loudcloud, мы с партнерами отправились к нашему новому инвестору – венчурному инвестиционному фонду – для встречи с группой их сотрудников. Будучи СЕО – основателем компании, я помню, как был взволнован предстоящей встречей с нашим финансовым партнером и беседой о том, как лучше организовать наше сотрудничество, чтобы создать выдающуюся компанию. Но беседа приняла напряженный характер, когда один из старших партнеров, Дэвид Бьорн, спросил меня в присутствии моих партнеров: «Когда вы собираетесь нанять настоящего СЕО?»
Этот вопрос выбил меня из колеи. Наш крупнейший инвестор, по сути дела, назвал меня ненастоящим СЕО в присутствии членов моей команды. Надеясь, что он переформулирует вопрос и позволит мне сохранить лицо, я спросил: «Что вы имеете в виду?» Вместо этого он продолжал давить: «Я имею в виду человека, который знает, как создаются крупные компании, знаком с первоклассными топ-менеджерами и у кого отличные отношения с потенциальными покупателями – словом, того, кто знает, что надо делать».
Мне стало трудно дышать. Он подрывал мой авторитет как СЕО, и это было очень плохо, но гораздо хуже то, что я чувствовал: в чем-то он прав. У меня не было перечисленных навыков. Мне никогда не приходилось делать все это на практике. Я не был знаком с нужными людьми. Я был СЕО-основателем, а не профессиональным СЕО. В мозгу раздавалось тиканье часов, отсчитывавших быстро убегающие минуты моего пребывания у руля компании. Смогу ли я достаточно быстро научиться всему этому и создать собственный круг топ-менеджеров, потребителей и сотрудников или просто потеряю компанию? Этот вопрос мучил меня месяцами.
Хорошо это или плохо, но в последующие годы я продолжал работать в должности СЕО. Приходилось очень тяжело трудиться, чтобы стать тем СЕО, которого ожидали видеть во главе компании окружающие. Благодаря невероятным усилиям и огромной помощи от друзей, наставников, а особенно Билла Кэмпбелла компания выжила, добилась успеха и многократно нарастила капитализацию.
Не проходило ни дня без того, чтобы я не вспоминал ту первую встречу с Дэвидом Бьорном. Интересно, сколько же времени мне потребуется, чтобы приобрести необходимый опыт, кто сможет помочь с этим, а также с тем, чтобы завязать необходимые связи в деловой среде?
Мы с Марком часто обсуждали этот парадокс. Поразительно, почему мы как основатели компании должны развеять мельчайшие сомнения инвесторов в нашей способности ею управлять и почему бы инвесторам не предположить, что раз уж мы создали компанию, то справимся с управлением. Эти дискуссии послужили отправным пунктом для создания инвестиционного фонда Andreessen Horowitz.
Для начала мы изучили отрасль венчурного инвестирования и столкнулись с интересной проблемой. Исторически так сложилось, что прибыль в венчурном инвестировании удавалось получить лишь очень узкому кругу компаний, причем одних и тех же на протяжении продолжительного периода. Из более чем 800 венчурных инвестиционных фондов только шесть обеспечили очень высокую доходность для своих инвесторов. Копнув глубже, мы выявили причину столь странного положения: лучшие предприниматели соглашаются работать только с лучшими инвестиционными фондами. Поскольку венчурные инвестиционные фонды держат принципы и методы своей работы в строгом секрете, большинство из них не дают никакой рекламы и сообщают очень мало информации о том, чем занимаются, то им остается конкурировать лишь при помощи списка удачных инвестиций. Таким образом, фирмы, в прошлом осуществившие максимальное количество удачных проектов, заполучают наиболее перспективные стартапы и таким образом продолжают список высокоприбыльных инвестиций. Выходит, что новичку на рынке венчурного инвестирования практически невозможно завоевать место на олимпе венчурного предпринимательства и привлечь внимание венчурных предпринимателей.
Требовалось найти какой-нибудь способ пробить эту глухую стену и стать таким инвестиционным фондом, с которым захотели бы работать лучшие предприниматели. Но как это сделать?
Нам предстояло изменить критерии оценки инвестиционных фондов со стороны предпринимателей. Мы считали, что существует шанс этого добиться, поскольку времена менялись. Когда в середине 1990-х годов мы с Марком впервые занялись предпринимательской деятельностью, то мало кого знали в этой области – мы просто делали то, что считали нужным, и вовсе не считали себя частью какого-то «движения» или сообщества. Мы занялись предпринимательской деятельностью на заре появления интернета и еще до возникновения социальных сетей Facebook и Twitter. Мы мало общались с другими предпринимателями, поскольку предпринимательского сообщества просто не существовало, и были полностью погружены в собственный бизнес. Но в последние десять лет все это изменилось. Теперь предприниматели поддерживают тесные контакты и дружеские отношения, встречаются и общаются. Это уже настоящее сообщество. Поняв это, мы решили, что при наличии лучшего продукта маркетинг посредством сарафанного радио будет эффективен, как никогда раньше.
Нам следовало стать лучшими, но наряду с этим еще и отличными от остальных. Размышляя, что может сделать нас одновременно лучшими и уникальными, мы пришли к выводу, что таких вещей всего две. Во-первых, основатели высокотехнологичных компаний лучше других справятся с их управлением. Во главе всех существовавших на протяжении длительного времени высокотехнологичных компаний, которыми мы восхищались, – Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook – стояли их основатели. Точнее говоря, во главе этих компаний стояли инноваторы. Во-вторых, основателям с техническим складом мышления было очень трудно освоить работу СЕО в процессе создания своих компаний. Я и сам наглядное подтверждение справедливости этого утверждения. Но большинство венчурных компаний решилось бы скорее убрать СЕО-основателя с должности, чем помочь ему в освоении тонкостей этой работы.
Мы с Марком считали, что, создав компанию, ориентированную на помощь СЕО с техническим складом мышления в решении проблем управления, заработаем репутацию и бренд, способные обеспечить нам место в элите венчурного инвестирования, несмотря на отсутствие успешных проектов в прошлом. Мы выявили два основных недостатка СЕО-основателя по сравнению с СЕО-профессионалом.
1. Отсутствие профессиональных управленческих навыков. Руководство топ-менеджерами, разработка организационной структуры, управление сбытом и тому подобное – очень важные навыки, которых недостает техническим специалистам, ставшим СЕО компаний.
2. Недостаток связей в профессиональной среде. Профессиональные СЕО знакомы со множеством топ-менеджеров, потенциальных потребителей и партнеров, журналистов, инвесторов и прочих нужных людей. Технические специалисты, основавшие свою компанию, чаще всего знакомы с несколькими отличными программистами и сами умеют писать коды.
Далее мы задали себе вопрос: «Каким образом инвестиционный фонд может помочь СЕО-основателям ликвидировать эти недостатки?»
Практика показала, что решить проблему отсутствия профессиональных навыков управления достаточно трудно, поскольку, как ни печально, единственный путь научиться работать СЕО – стать СЕО. Конечно, мы могли бы обучить желающих некоторым техническим навыкам, но учиться работать СЕО в аудитории – все равно что по книгам учиться быть квотербеком в команде НФЛ. Даже если Пейтон Мэннинг[45] или Том Брэди[46] согласятся стать вашими инструкторами, отсутствие игрового опыта приведет к катастрофе, стоит вам выйти на поле.
Мы решили, что, хотя мы и не сможем дать СЕО-основателю все необходимые навыки управления, но в наших силах обеспечить постоянное консультирование, которое поможет быстрее овладеть ими на практике. В результате мы пришли к выводу, что все наши партнеры будут опытными наставниками для основателей, стремящихся стать эффективными СЕО своих компаний. (Конечно, далеко не все основатели вообще стремятся быть СЕО. Некоторым компаниям имеет смысл с самого начала пригласить профессионального СЕО. В этом случае мы могли бы помочь основателю найти подходящую кандидатуру, а кандидату – быстрее освоиться на новом рабочем месте и найти общий язык с основателями, чтобы максимально эффективно использовать уникальные преимущества компании.) Именно поэтому большинство наших партнеров в прошлом имели опыт работы СЕО или были основателями компании, а иногда побывали в обеих ролях. Они сконцентрированы на том, чтобы помочь основателям стать выдающимися СЕО для своих компаний. Идея казалась настолько простой и очевидной, что просто обязана была сработать.
