В этом отношении Флемминг действовал очень типично. В обширном исследовании рискованных решений Зар Шапира из Нью-Йоркского университета обнаружил: менеджеры не считают, что просто делают выбор или принимают решение. Они активно используют умение осуществлять контроль.[49] Кроме того, они воспринимают свои действия как часть продолжающегося процесса, а не как ставку на лошадь на ипподроме или выбор числа при игре в рулетку, где, сделав ставку, вы уже ни на что не влияете.
Вот как выразился один менеджер: «Азартные игры содержат элемент неопределенности и положительный или отрицательный результат. Управленческие решения (я надеюсь) принимаются исходя из обоснованного предположения о том, что, вероятнее всего, произойдет и что можно сделать, чтобы избежать отрицательного результата. То есть решение – непрерывный процесс, в котором каждый следующий шаг зависит от предыдущего. Азартные игры имеют только два исхода – выигрыш и проигрыш, где решение и результат не связаны». Другой менеджер заметил: «Теория решений уделяет все внимание анализу того, что привело к определенному выбору. Хотя это, безусловно, важно, мой опыт научил меня: не меньшую роль играет моя способность влиять на то, что произошло после момента выбора».[50]
Менеджеры интуитивно поняли, что в отличие от игроков в кости или покупателей лотерейных билетов имеют возможность осуществлять контроль и влиять на результаты. Они не склонны страдать иллюзией контроля, скорее, они недооценивают свои способности влиять на результаты. Часто они могут добиться большего, оказать большее влияние и внести больше изменений, чем полагают.
Мудрость, часть вторая: в какую сторону лучше ошибаться?
Конечно, все хотели бы иметь достаточно мудрости, чтобы понимать разницу между тем, что мы можем изменить и что не можем, но часто мы этого не понимаем. И так как мы не знаем наверняка, то возникает вопрос: в какую сторону лучше ошибиться? Что лучше: представить, что мы имеем больший контроль, чем на самом деле, или наоборот?
На рис. 2.2 показаны четыре возможные комбинации веры и реальности в отношении контроля. Если мы считаем, что можем контролировать результаты, и действительно можем, то находимся в правом верхнем секторе. Если мы считаем, что не можем контролировать результаты и действительно не можем, то находимся в левом нижнем. В обоих случаях наши убеждения правильны. А как насчет двух других секторов? В левом верхнем углу: мы считаем, что контролируем, когда в действительности нет. Мы переоценили себя. Это ошибка I – ложная трактовка сигнала. Результат – ошибка полномочия; мы движемся вперед и продолжаем действовать, когда следовало бы остановиться. В правом нижнем углу: мы считаем, что не можем влиять на результаты, когда на самом деле можем. Здесь мы недооцениваем свой контроль. Это ошибка II – ложное отрицание. Мы ничего не сделали, хотя должны были.[51]
Конечно, мы хотим минимизировать вероятность ошибки и собираем информацию, чтобы повысить точность понимания, но некоторая неопределенность всегда остается, так что мы все еще должны учитывать последствия ошибки. Что лучше: действовать, как будто можем контролировать (и рискнуть сделать ошибку I), или считать, что не имеем контроля (и рискнуть сделать ошибку II)? Решая, что хуже, подумаем о последствиях.
Рис. 2.2. Контроль, вера и реальность
Давайте предположим, что в глухой деревне началась эпидемия. Заболевает много детей, пожилых и просто ослабленных людей. Имеющиеся средства неэффективны. Один из вариантов – продолжить поиски метода лечения. Если мы не правы и совершаем ошибку I, то последствием будет ненужная трата ресурсов, не более. Другой вариант – сделать вывод, что у нас нет способа остановить болезнь, и счесть это судьбой или Божьей волей. Последствием ошибки II будут новые смерти. Структурировав решение таким образом и сравнив последствия ошибок I и II, можно сделать вывод: целесообразнее продолжать искать лекарство.
Теперь давайте подумаем о повседневной деятельности, значительно менее драматичной, чем смертельная болезнь. Когда у вас нет возможности контролировать события (погода на завтра или итоги футбольного матча на следующей неделе), то любая ошибка будет в сторону преувеличения контроля. Способ избежать ошибки – быть уверенным, что мы не попали в ситуацию первого типа. Но, занимаясь деятельностью, при которой вы можете влиять на результаты (подготовка к экзамену или запуск нового продукта), вы с большей вероятностью ошибетесь в сторону недооценки контроля. И ее последствия – отсутствие мер для изменения ситуации – могут быть очень серьезными.
Исследователи решений часто предостерегали нас от иллюзии чрезмерного контроля, но недооценивали более важный урок: при видах деятельности, в которых мы можем влиять на результаты, важнее знать, что мы не недооцениваем контроль. Как правило, лучше ошибиться в сторону предположения о достижимости цели, а не в обратную. Достоинств больше, а недостатков меньше.
Первый ключ к правильному решению – понимание того, можем ли мы контролировать результаты. Делаем выбор из вариантов, которые не можем изменить, и принимаем решение о том, чего не можем улучшить? Или мы в состоянии контролировать и вносить улучшения? К сожалению, во многих лабораторных экспериментах полностью исключается возможность влиять на результат. Это правильно, если цель в том, чтобы изолировать механизмы решения и выбора. Но в реальном мире мы часто можем влиять на результаты, и позитивное мышление может повысить производительность. Убежденность, что мы можем чего-то добиться, даже несколько гипертрофированная, может привести к более высокой производительности.
Кроме того, вопреки распространенному мнению, люди не страдают иллюзией всеохватывающего контроля. Да, они преувеличивают контроль, когда он невозможен, потому что ошибка может дорого обойтись. Но когда они могут влиять на результаты, то чаще совершают ошибки в противоположную сторону. Учитывая количество того, на что можем влиять в повседневной жизни, мы более склонны не преувеличивать контроль, а, наоборот, недооценивать его.
Первое мудрое правило гласит: мы должны различать вещи, на которые можем и не можем влиять. А второе показывает лучший способ ошибиться. Очень часто в исследованиях решений акцент ставился на том, чтобы избежать ошибки I (преувеличение возможностей). Но если мы можем принять меры и повлиять на результаты, то ошибка II будет иметь более серьезные последствия. Так что стоит приложить все усилия и все-таки повлиять на то, что в нашей власти.
Глава 3
Производительность, абсолютная и относительная
И еще несколько слов о конкурсе продаж в этом месяце.
Как вы все знаете, первый приз – «Кадиллак Эльдорадо».
Кто-нибудь хочет узнать, каким будет второй приз? Это набор ножей для стейка. А третий приз – вы уволены.
Дэвид Мэмет. Гленгарри Глен Росс,[52] 1983
Второй ключ к большим решениям – понять, что нам требуется: просто сделать хорошо или превзойти конкурентов.
Задумайтесь на минуту о своих личных финансах. Вы хотите откладывать сколько-то каждый месяц и получать от инвестиций достаточно средств на свои нужды. Возможно, вы пытаетесь отложить на образование детей, или на покупку дома, или на пенсию. Конечно, вы хотите заработать как можно больше, но ни с кем не конкурируете. Вы не собираетесь принимать инвестиционные решения (покупать этот товар или продавать тот), чтобы превзойти конкурентов.
Когда речь идет об управлении своими финансами, исследования решений предлагают много полезных уроков. Для начала вы должны иметь в виду, что цены меняются случайным образом и что несколько дней прибыли не означает, что следующий день принесет дальнейшее повышение или что пора что-то менять. Не контролируйте свой портфель каждый день, потому что люди реагируют на потери острее, чем на доходы, так что колебания рынка только усилят тревогу. И не пытайтесь постоянно следить за рынком, ожидая подходящего момента, чтобы войти или выйти: это невозможно рассчитать. Скорее, вам следует периодически пересматривать распределение ваших активов и вносить коррективы. Вкладывайте на длительные сроки в индексные фонды, которые отслеживают рынок и имеют низкие издержки, и следуйте стратегии «купи и держи». Очень вероятно, что в этом случае вы будете стабильно получать долгосрочную прибыль.[53]
Теперь рассмотрим другой вид инвестиционного решения. Среди колледжей и университетов Канады проводится конкурс Национального фондового рынка MBA. Конкурс начинается в сентябре, каждая команда получает фиктивный вклад по 100 тыс. канадских долларов. Следующие десять недель студенты управляют своими портфелями, «покупая» и «продавая» по желанию. В конце ноября команда с самым большим портфелем получает для своего университета приз 5 тыс. долларов, а остальные остаются с носом. Так что теперь цель не только в том, чтобы делать хорошо, но и в том, чтобы делать лучше других.
