Служение и смирение
Лидерство как служение – на эту тему написаны горы книг. Однако не все люди принимают эту идею: одни считают служение угодливостью, хоть это совсем не так; другие относят это понятие к разряду оксюморонов, таких как, например: старые новости, беспристрастное мнение, учитель-практикант, большой ребенок, ужасно красивый.
Перечисленные примеры забавны, но идея лидерства как служения не имеет с ними ничего общего. С точки зрения метода QBQ, это означает, что смирение служит краеугольным камнем лидерства, в основе которого лежит установка «Я хочу помочь вам достичь ваших целей!», противоположная позиции «Я главный, и вы зависите от меня».
Конечно, не все руководители считают служение частью своих обязанностей, но хорошие лидеры думают именно так.
В феврале 1986 года Джим Страттон принял меня на должность менеджера по продажам в тренинговую компанию. Это была моя первая работа в сфере продаж. Передо мной поставили задачу привлечь двадцать руководителей отделов продаж на двухдневный семинар стоимостью 500 долларов, который должен был проходить через три месяца, в мае. Учиться приходилось прямо на ходу. Я выискивал менеджеров, где только мог, назначал встречи по следам холодных звонков, работал как проклятый. Но к маю на тренинг записалось всего девять человек. В первый день семинара я пребывал в унынии. Джим должен был проводить тренинг, а я – смотреть и учиться. Мы подготовили аудиторию и ждали прибытия участников.
Оглядев аудиторию, Джим произнес:
– Знаешь, Джон, я вижу двадцать.
Несколько смутившись, я уточнил:
– Двадцать чего, Джим?
– Двадцать человек в этом зале, – ответил он.
Мне хотелось все прояснить.
– Джим, я продал всего девять мест.
Он улыбнулся:
– Я знаю, но я вижу двадцать, потому что уверен, что ты на это способен!
На этом тренинге я многому научился. Джим работал великолепно, а я наблюдал, как убеждения некоторых менеджеров по продажам меняются прямо на глазах. Один из них признался мне, что готов был назвать себя никудышным руководителем и вернуться «в поле», но наш семинар вселил в него надежду и уверенность в себе. Этот опыт усилил мою веру в то, что я предлагал клиентам.
Следующий тренинг был запланирован на июль, и до него оставалось всего шестьдесят дней. Никогда еще я так усердно не работал. Наверное, я мог бы защитить докторскую диссертацию по теме отказов. Если вы занимались продажами, то понимаете, что я имею в виду. Однажды, после того как я совершил 75 телефонных звонков, мне удалось поговорить только с шестью потенциальными клиентами, и все они мне отказали. Я сидел один в своем кабинете (это была котельная в полуподвальном помещении моего дома), а затем, без сил опустив голову на стол, пробормотал: «Это невозможно».
К июлю я продал шестнадцать мест. Результат был лучше, чем в прошлый раз, но все же не двадцать. Джим снова подошел ко мне перед тренингом и сказал, что видит двадцать человек. Я с горечью подумал, что ему не помешало бы купить калькулятор. Но он продолжал: «Я вижу двадцать, потому что знаю, что ты на это способен». Да, Джим, возможно. Может быть, я смогу.
Через месяц я провел тренинг для двадцати двух менеджеров, и следующие два года на моих занятиях никогда не бывало меньше двадцати человек.
Мне нужно было поверить в себя и свой потенциал, но, кроме того, нужно было, чтобы кто-то помог мне укрепиться в этой вере. Кто-то должен был передать мне свою веру в меня, как сделал Джим. От него потребовалось смирение, но я услышал его посыл: «Я верю в тебя». Сигнал был настолько громким и четким, что коренным образом изменил ситуацию.
Какие сигналы вы посылаете окружающим? Слишком часто вместо позитивных и ободряющих слов («Я вижу двадцать») мы обескураживаем человека и внушаем ему сомнение в своих силах:
Ты проверил показатели?
Что ты сказал клиенту?
Почему ты поступил именно так?
Лучше бы ты перепоручил это мне.
Почему ты никогда ничего не делаешь вовремя?
Когда ты начнешь прислушиваться к моим советам?
В каждой из этих фраз содержится сомнение: «Я сомневаюсь в твоих способностях», «Я не уверен, что тебе это по зубам» или «Я не верю, что ты можешь принять нужное решение». Своими словами и поступками мы нередко посылаем окружающим негативные сигналы, причиняя им только вред. Это касается каждого из нас, независимо от звания и должности.
Умение воодушевлять – довольно редкое качество. Оно представляет собой один из важнейших аспектов служения. Давайте же на работе и дома демонстрировать смирение, как Джим, и служить другим, задавая правильный вопрос: что я могу сделать прямо сейчас, чтобы помочь им добиться успеха?
Глава 17
Обслуживают не компании, а люди
Рассказы о великолепном обслуживании вроде историй о Джиме Страттоне или Кристи из компании L. L. Bean скорее исключение, чем правило. Возможно, описанные ниже ситуации покажутся вам более знакомыми:
Мы с друзьями сидели в ресторане. Когда к нам подошла официантка, я с улыбкой спросил ее:
– Что сегодня новенького из салатов?
– Все написано в меню.
Ах!
Мне позвонили из аптеки и сообщили, что рецепт готов. Через час я был там. Заметив две длинные очереди, я пристроился в хвост одной из них. Когда подошла моя очередь, клерк начал рыться в корзине, пытаясь найти мой заказ. Наконец он спросил:
– Ваше имя высветилось на электронном табло на стене?
– Даже не знаю, – ответил я. – Мне по телефону сообщили, что заказ готов, и я сразу пришел. И уже довольно долго прождал.
Указав на кассу слева, он сказал:
– Простите, вначале нужно было зарегистрироваться в той очереди.
Другая очередь была такой длинной, последнего человека даже не было видно. Вы что, шутите?
Обсуждая по телефону со страховым агентом судебный иск, я рассказывал ему о ДТП (первом в моей жизни) и о том, что предпринял после него. Он заметил:
– Видно, придется мне навестить вас и повторить с вами правила дорожного движения.
Повторить правила?
Иногда обслуживание бывает настолько плохим, что просто диву даешься, как такое может быть. Ведь ни одна компания не заявляет, что обслуживание клиентов – это полная ерунда. Практически везде его называют ключевой ценностью. Только почему-то проблемы в этой сфере не решаются. Почему? Во-первых, потому, что мы забываем простую истину:
Обслуживают нас не компании, а люди.
