В этих целях используется бюджетирование кадровых служб — универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.
Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:
• составление бюджета, или планирование доходов и расходов[6];
• исполнение и контроль бюджета;
• анализ исполнения бюджета.
1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год.
Перечень функциональных блоков бюджета кадровой политики компании включает:
• определение потребности в персонале, оптимизацию организационной структуры;
• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);
• адаптацию новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);
• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);
• мотивацию персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);
• оценку и аттестацию (проведение аттестации, ассессмент-центра);
• корпоративную культуру (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);
• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).
2. Исполнение бюджета
Бюджетирование бывает нескольких видов. При полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.
Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляют сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.
3. Анализ исполнения бюджета
В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Это особенно важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.
Оценка эффективности кадрового менеджмента в организации
Среди современных методов оценки эффективности кадрового менеджмента выделим следующие:
• экспертная оценка;
• оценка отдачи на инвестиции в персонал;
• метод бенчмаркинга;
• методика Джека Филипса;
• методика Дэйва Ульриха.
Экспертная оценка: опрос руководителей подразделений, сотрудников о работе кадровой службы, социальной политике, проводимой в организации.
Метод бенчмаркинга: показатели деятельности компании сравниваются с аналогичными данными компаний-конкурентов (например, заработная плата, текучесть и др.) с целью усовершенствования собственных бизнес-процессов.
Приведем, к примеру, данные бенчмаркинга оценки эффективности служб по управлению персоналом российских компаний, проведенного компанией «Топ-менеджмент консалт»:
• в структуре расходов на персонал первое место традиционно занимают расходы на оплату труда: от 90 до 60 %;
• 4 % – расходы на наем персонала, 1 % – на оценку сотрудников, 5 % —на социальные программы и корпоративные мероприятия;
• уровень текучести составляет в среднем 10–11 %, а в торговых организациях он наиболее высок (более 20 %);
• среднее время закрытия вакансии по топ-менеджерам составляет от 60 до 90 дней, по среднему, линейному менеджменту и ключевым специалистам – от 20 до 30 дней;
• доля сотрудников, проходящих обучение в крупных компаниях, составляет 40–80 %, в средних и малых компаниях—5-15 %;
• значительные расходы на обучение предусмотрены в бюджетах крупных и средних компаний – 6-10 % общих расходов компании;
• норматив превышения роста производительности труда над ростом ФОТ составляет в среднем от 5 до 10 % (данные только по крупным компаниям).
Методика Дж. Филипса
1. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Операционные расходы.
Оценка отдачи на инвестиции в персонал (return of investment-ROI) по формуле: ROI = (Доход – Затраты)/Затраты × 100%.
2. Оценка инвестиций в ЧР-подразделение: Расходы службы персонала/Количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте: Прогулы + Количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности (качество трудовой жизни): число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах (определяется методом анкетирования).
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации (на основе опроса, статистических данных).
Методика Д. Ульриха
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.
2. Показатель скорости бизнес-процессов.
3. Моральный климат в организации (оценивается с помощью анкетирования, интервью сотрудников).
4. Организационные возможности: сравнивается скорость бизнес-процесса до инновации и после.
5. Расходы при организации кадровых мероприятий (аналог ROI).
На практике эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть установлена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, отражая в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.
В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленных природой социально-экономических целей данной системы: экономическую эффективность и социальную эффективность.
