Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Ознакомительная версия.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения.

Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.

Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший способ завоевать доверие людей.

Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.

При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.

Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно – поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений.

Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.

Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению: если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок.

Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести до сотрудников информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера.

Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.

Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.

Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас.

Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.

Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. Напрасно: люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.

Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.

Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.

Руководитель склонен считать, что перемены начнутся только тогда, когда он сообщит о них. Это не так. Информация обязательно просочится, и если официальная версия событий не будет дана людям как можно скорее, они придумают свою.

Как показывает опыт, еще до начала работы по внедрению перемен почти в половине случаев о них становится известно по неформальным каналам, и сопротивление возникает заранее. За это время сотрудники успевают сформировать свое отношение к проблеме.

Человек достаточно быстро формирует свое мнение по любому вопросу. И всего за несколько дней это мнение становится устойчивым и твердым как цемент. Неделя с того момента, когда вы приняли решение о переменах, – и вам придется работать со сложившимся отношением ваших сотрудников к переменам.

Вы должны дать людям официальную точку зрения на внедряемые перемены как можно раньше – в течение нескольких часов (максимум нескольких дней) с момента принятия решения об изменениях и создания плана.

Гораздо легче сформировать правильное отношение к переменам с самого начала, чем корректировать уже сложившееся мнение. Это тот самый случай, когда строить легче, чем ломать.

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – это абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Ознакомительная версия.