Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Ознакомительная версия.

Признавайте заслуги сотрудников

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы «неудобные» вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям.

Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.

Выберите из списка и поставьте галочку, если собираетесь использовать этот пункт в вашем сообщении об изменениях.

• Вы владеете информацией, которая отвечает на все возможные вопросы.

• Ваше сообщение о переменах адаптировано под уровень и потребности целевой аудитории.

• Вы продумали все возможные сложные вопросы и знаете на них ответы.

• Вы можете оценить риски, в том числе потери людей.

• У вас имеются все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

• Вы учли все возможные затруднения, которые потребуют дополнительных ресурсов.

• Вы четко знаете, кто и что будет делать в процессе внедрения изменений.

• Вы знаете, какая поддержка нужна от других функциональных подразделений в процессе внедрений изменений.

• Вы знаете, что цели и показатели скорректированы и поддерживают изменения.

• Вы знаете, что система мотивации поддерживает необходимое поведение.

Подготовьте ответы на все «неудобные» вопросы заранее.

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, то это не гарантирует отсутствие появления сопротивления у сотрудников в ходе проекта перемен.

Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками.

• Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен.

• Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен.

• Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен.

• Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен.

• Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу.

• Вы готовы к этому влиянию.

• Вы поддерживаете проект перемен.

• Ваш руководитель поддерживает проект перемен.

• Вы мотивированы на участие в проекте перемен.

• У вас есть достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта.

• Вы получаете достаточную поддержку руководителя.

• Вы получаете достаточную поддержку проектной команды.

• Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен.

• Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта.

Оценивайте, насколько сотрудники поняли суть проекта перемен.

Сопротивление переменам во многих случаях – вещь неизбежная.

Более того, почти во всех случаях сопротивление переменам – вещь скорее желанная. Очень часто отсутствие сопротивления, которое является естественной реакцией на перемены, говорит о том, что перемены еще не начались, проект не запущен, люди не верят в то, что им придется меняться и действовать иначе, чем раньше. Сотрудники не поверили в успешность перемен, не поняли целей и задач и предпочитают держать свое мнение при себе.

Нередко именно те, кто не высказывает своего отношения вслух, оказываются наиболее серьезными противниками перемен, к тому же на них особенно сложно повлиять. Ведь мы не знаем их мнения.

Само по себе сопротивление чрезвычайно полезно – оно помогает понять, что в проекте не так, позволяет скорректировать некоторые шаги, сделать проект устойчивее. Сопротивление дает понять, о чем и как нужно разговаривать с людьми, чтобы проект продвигался быстрее.

Руководитель часто забывает, что его сотрудники думают не так, как он. Не стараясь понять причины недовольства подчиненных, руководитель настраивает их против себя.

Если к вам пришли с негативным комментарием, постарайтесь понять, что именно чувствует сотрудник и почему. Задавайте уточняющие вопросы, прилагайте усилия, чтобы разобраться и выявить истинные эмоции и причины беспокойства. Помните о том, что первая реакция пришедшего к вам с негативом человека, скорее всего, эмоциональна. Постарайтесь добраться до настоящей причины – и вы увидите, как состояние сотрудника изменится на глазах. И будьте уверены – вместе с ним изменится и отношение к переменам. Вместо противника вы получите сторонника!

Взгляд со стороны может дать вам бесценную информацию.

В своей ежедневной деятельности сотрудники постоянно сталкиваются с проблемами и трудностями. Предоставляя подчиненным справляться со своими проблемами самостоятельно, руководитель получает падение эффективности.

Как правило, внедрение перемен связано со стрессом у сотрудников, и их способность решать вопросы становится ниже, чем в обычной ситуации. Поэтому важно показать людям, что вы готовы помогать им в решении проблем. Участвуя в решении конкретных задач вместо того, чтобы перекладывать ответственность за трудности и обвиняя в неудачах, вы снизите сопротивление и вовлечете сотрудников в процесс перемен.

Покажите, что вы готовы решать проблемы вместе.

Ознакомительная версия.