Олег Замышляев - Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Ознакомительная версия.

Воспринимайте сопротивление переменам как норму

Сопротивление переменам воспринимается руководством и членами проектной команды как нештатная ситуация, хотя в действительности это норма. Принимая сопротивление в штыки, отвечая на него агрессией, можно добиться лишь роста сопротивления и перехода его в более опасную форму.

Скорее всего, после объявления о переменах вам не раз придется столкнуться с негативной реакцией на них. Даже если вы испытываете массу неприятных эмоций по поводу реакции сотрудников, приложите все силы, чтобы разговаривать с ними в позитивном ключе.

Особенно это важно при общении с группой людей. Старайтесь не просто выслушать, а понять позиции сотрудников. Не позволяйте своим агрессивным мыслям выходить наружу: люди могут закрыться, их сопротивление только вырастет и может стать скрытым.

Помните: работать с проявляемым сопротивлением гораздо проще, чем со скрытым!

Помните, что негативная реакция на перемены – скорее норма, чем отклонение. Сдерживайте ответную агрессию!

Руководство склонно считать, что сопротивлению нужно противостоять. На самом деле с ним нужно работать. Не спрашивая людей о том, чем именно они недовольны, руководитель увеличивает масштаб сопротивления.

Помните, что в некоторых случаях для уменьшения сопротивления достаточно задать вопрос: «Какой вариант вы готовы предложить, чтобы устранить эту сложность?» Это может снизить уровень негативной энергии и уменьшить сопротивление. Не исключено, что, задав один вопрос, вы сумеете перевести энергию протеста на поиск решения.

При этом будьте готовы среагировать на ответ типа «Лучший вариант – оставить все как есть, ничего не меняя!». Если вы создадите у людей четкое ощущение, что перемены неотвратимы, а сложности – это не повод прекратить изменения, но повод для поиска решений, сопротивление станет слабее.

Направьте энергию сопротивления на поиск решения.

Никому не нравится признавать свои ошибки. Но перекладывая ответственность на других, руководитель лишь провоцирует рост сопротивления, вдобавок ослабляя свои позиции как лидера.

Если в процессе внедрения перемен или на этапе подготовки к ним при вашем участии были приняты неверные решения, стоит взять ответственность на себя.

Не перекладывайте ответственность на других – это создаст дополнительное сопротивление. Напротив, признав свою ответственность за ошибки, вы выиграете как лидер – этот поступок повысит уровень доверия и мотивацию сотрудников.

Берите на себя ответственность за ошибки!

Переводите энергию сопротивления в поиск решения через формулирование правильных вопросов.

В период перемен энергия людей очень часто принимает негативные формы и провоцирует сопротивление. Чтобы работать с этим, применяйте следующий прием, основанный на известном постулате: правильно сформулированный вопрос – это половина ответа.

Если сотрудник пришел к вам с проблемой, попробуйте вместе с ним направить мысли в конструктивное русло и найти решение. Например, если претензия формулируется так: «Мои люди перерабатывают, поэтому у них нет сил и они работают плохо», переформулируйте ее следующим образом: «Что можно и нужно сделать, чтобы, несмотря на переработку в период перемен, у сотрудников сохранялась высокая мотивация?»

Если вы слышите жалобы на нехватку средств, переформулируйте их: «Как сделать так, чтобы в период перемен, при сокращении или сохранении выплат на том же уровне, обеспечить высокую мотивацию сотрудников?»

Скорее всего, если ваш подчиненный, руководитель более низкого уровня, выйдет от вас с правильно сформулированным вопросом, через несколько дней он вернется с конкретными идеями.

Протестную энергию можно использовать на благо проекта внедрения перемен с помощью правильной формулировки претензий.

Заранее решите, как далеко вы будете готовы пойти в случае сопротивления, с которым не сумеете справиться; какие способы воздействия можете применить в том или ином случае.

Бывает так, что в процессе внедрения перемен кто-то из сотрудников занимает позицию принципиального противника изменений. Нередко, если он продолжает свою протестную деятельность, невзирая на попытки договориться, дать объяснения, это вызывает стресс у руководителя.

Принятие решения в состоянии стресса – не лучший вариант, поэтому еще на этапе планирования перемен определите для себя, на какие меры вы будете готовы пойти в случае серьезного сопротивления.

Имеет смысл представить себе эти меры в возможной последовательности:

• простое оповещение сотрудника на собрании или письмом;

• собрание из нескольких человек;

• беседа один на один;

• беседа один на один в неформальной обстановке, в необычное время, в необычном месте;

• увольнение.

Подумайте, будете ли вы готовы оповестить других сотрудников о причине увольнения их коллеги. Определите для себя, кого конкретно из сотрудников вы готовы уволить и как будете решать вопрос с заменой.

Сам факт проработки этого вопроса даст людям понять, что вы настроены серьезно. Если вы заранее подготовите пакет мер, который позволит в случае необходимости заменить ключевых людей, они почувствуют вашу решимость реализовать перемены и не смогут манипулировать вами, угрожая своим уходом или снижением продуктивности.

Заранее определите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления.

К сожалению, понять не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.

Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неравномерным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так. Соберитесь с силами и поддерживайте ритм изменений!

Ознакомительная версия.