Для компании USDA Forest Service усилия по изменению строгой и негибкой организационной культуры принесли ей 18 % роста производительности труда и улучшение клиентского обслуживания.
Усилия по реформированию корпоративной культуры компании, начавшиеся в конце 80-х годов прошлого века, возглавил Флойд Марита (Floyd Marita), руководитель пятнадцати лесных хозяйств в восточной части США.
Марита рассказал впоследствии, что главной целью, которой он руководствовался при реформировании культуры, было «максимально использовать интеллектуальный потенциал каждого сотрудника». Он полагал, что «люди, которые прекрасно себя ощущают в условиях неопределенности, свободы, гибкого рабочего графика и одновременно результативно выполняют свою работу, получают удовлетворение от того, что они делают». Программа, разработанная Маритой, получила имя «Дух проекта». Она была направлена на поощрение сотрудников предлагать новые идеи, оценивать и тестировать их работоспособность и брать на себя риски за их успешное применение. Программа себя полностью оправдала. За четырехлетний период сотрудники компании предложили более 12 000 идей, которые помогли упростить работу, повысить ее эффективность, уменьшить бюрократию, улучшить клиентское обслуживание и сохранить деньги налогоплательщиков. Например, идея контрактного специалиста Билла Милларда (Bill Millard) по изменению порядка обработки клиентских заказов принесла компании экономию более чем в 500 000 долларов. Его идея заключалась в создании простого процесса выставления счетов, названного «платежное поручение третьей стороны», который позволил отказаться от сложной Федеральной процедуры организации закупок для заказов на сумму менее 2 500 долларов. В целом же, по словам Флойда Мариты, USDA Forest Service экономила около 3 000 000 долларов ежегодно в результате применения на практике идей сотрудников компании.
Интерес Мариты к идеям своих работников способствовал созданию атмосферы предпринимательского духа в целом регионе, что совершенно нетипично для государственной организации. Марита по праву гордится тем, что в его компании сегодня ценятся лидерские качества, делегирование полномочий, командная работа и качество рабочих процессов.
Девять параметров организационного климата
Из всех работ, посвященных теме влияния организационной культуры на уровень креативности и инновационности внутри компании, наиболее интригующее – и потенциально самое полезное – выполнено шведским исследователем Гьораном Экваллом (Göran Ekvall) [1]. Первоначальное исследование Эквалла, в котором определены десять параметров организационной культуры, получило продолжение в разработке «вопросника для определения уровня инновационного климата» (Climate for Innovation Questionnaire – CIQ). Этот вопросник впервые был использован в Швеции при проведении опытного исследования, в котором приняли участие восемь «инновационных» компаний и четыре «стагнирующие» фирмы, которые впоследствии вышли из бизнеса. Скотт Исаксен (Scott Isaksen) [2], директор Центра изучения креативности компании SUNY (США, Буффало) привез вопросник CIQ в США и усовершенствовал его, сосредоточившись на девяти параметрах, которые мы приводим ниже (более подробно см. Приложение).
• Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс. (Насколько работа является вызовом для меня? Насколько я эмоционально вовлечен в работу и «заряжен» на выполнение задач?)
• Свобода. (Насколько я свободен в выборе методов выполнения своей работы?)
• Время на обдумывание идей. (Есть ли у меня время на обдумывание задачи перед поручением начать ее выполнение?)
• Поддержка новых идей. (Насколько мне доступны ресурсы для того, чтобы реализовывать новые идеи?)
• Конфликты. (Насколько сотрудники вовлечены в межличностные конфликты и «войны»?) Примечание: это единственный параметр, который отрицательно влияет на инновационный климат в компании.
• Дискуссии. (Насколько персонал вовлечен в открытые дискуссии по различным вопросам?)
• Юмор и шутки. (Насколько рабочая атмосфера является ненапряженной? Могу ли я на работе получать удовольствие от того, чем занимаюсь?)
• Доверие и открытость. (Насколько сотрудники чувствуют себя в безопасности, высказывая различные точки зрения?)
• Готовность рисковать. (Насколько поощряются новаторские усилия, если ожидания не оправдались?)
Полезность вопросника CIQ подтверждена практическими примерами. Исследования, которые Скотт Исаксен проводил в Северной Америке, подтвердили тезис о том, что открытая организационная культура имеет положительную связь с уровнем инновационности, производительностью труда и степенью удовлетворенности сотрудников работой. Рассмотрим один эпизод.
Джерард Пуччио (Gerard Puccio – профессор, директор Центра изучения креативности в Buff alo State College, прим. переводчика) совместно со Скоттом Исаксеном проводил исследования на предприятиях известного американского производителя автомобилей, используя вопросник CIQ. Он обнаружил, что две последовательные смены работников, которые отвечали за одни и те же операции по изготовлению комплектующих частей, трудились в совершенно разных «климатических условиях». Рабочая атмосфера в первой смене, которой руководил мастер, не воспринимавший никаких новых идей, была неудовлетворительна по большинству из девяти параметров CIQ. Перед самым началом исследования один из рабочих первой смены обнаружил дефект в работе формовочного станка, используемого для изготовления детали в комплектующее изделие, и сообщил об этом мастеру. Ответ мастера был резок: «Тебе не платят за то, чтобы ты находил дефекты». Мастер проигнорировал проблему, и станок работал в неисправном режиме всю смену. Когда время работы смены подошло к концу, рабочие обнаружили, что им придется отправить в брак все комплектующие, которые они изготовили за смену, из-за неисправной работы формовочного станка.
Напротив, рабочая атмосфера во второй смене оказалась очень позитивной почти по всем параметрам CIQ. Мастер этой смены поощрял инициативу и был открыт для обсуждения новых предложений. Сами рабочие смены описали себя как «творчески продуктивные сотрудники», которые в рабочем порядке улаживают возникающие по ходу работы смены проблемы с качеством продукции.
Различие между двумя рабочими сменами проявилось особенно выпукло, когда стало известно, что завод продан новому владельцу. Вторая смена придерживалась позиции «что бы ни произошло, мы будем делать нашу работу хорошо». Рабочие первой смены были деморализованы, новость полностью разрушило их желание работать.
