Ознакомительная версия.
Уровни передачи полномочий
Доктор Стивен Кови в своей книге «Лидерство, основанное на принципах»[15] описывает несколько уровней или слоев передачи функций и полномочий. Чтобы лучше усвоить правильный процесс передачи полномочий, давайте рассмотрим всего два примера из этой книги, которые находятся на противоположных концах диапазона. Системы и процессы позволяют осуществлять лишь строго определенную часть контроля честности и компетентности сотрудников. Тем временем вы сами должны обеспечивать непрерывное обучение членов своего коллектива «причинам» и «способам» деятельности компании.
Наиболее элементарный уровень передачи полномочий называется «передачей на уровне мальчика на побегушках». Такой тип передачи применяется в отношении сотрудников, находящихся на самых низких или временных должностях, которым поручаются простые задачи, выполнение которых легко проконтролировать. Если сотрудник сделал копию документа, доставил посылку или забил гвоздь, то он компетентен. «Сбегай за этим» или «сходи туда» – это и есть задачи, которые выполняет мальчик на побегушках.
Если вы начинаете свой бизнес при участии только одного человека, то либо вы сами выполняете 100 % всех задач, либо все задачи полностью выполняются при помощи внешних ресурсов. Как правило, первый сотрудник, которого вы нанимаете, является мальчиком на побегушках. Это удачная должность, потому что она практична для вашего бизнеса и таким сотрудником легко управлять. Вам не нужно тратить годы на формирование внутренней культуры предприятия, чтобы управлять мальчиком на побегушках, вы просто подробно объясняете этому человеку, что необходимо сделать, а затем проверяете каждую деталь при выполнении порученной задачи. На этом этапе вы учитесь контролировать, передавать полномочия и функции, общаться с сотрудниками, формулировать основные показатели деятельности, начиная тем временем формировать полноценную культуру предпринимателя-лидера.
Кови описывает множество уровней передачи полномочий, но с другой стороны от уровня мальчика на побегушках, на совершенно противоположном конце диапазона расположилась передача полномочий на уровне управления. Используя этот уровень передачи полномочий, вы поручаете другим людям не сами задачи, а представления, которые предполагают выполнение задач, возможно даже тысяч задач.
Несколько лет назад наша компания заказала строительство дома. Компания-подрядчик была превосходной, и в процессе выполнения заказа мы стали друзьями. Когда был согласован бюджет, были утверждены планы и график строительства, я официально поручил подрядчику обязанность реализовать концепцию нашего дома. Эта концепция включала в себя миллионы деталей, сотни людей и много месяцев строительных работ. Несколько раз в неделю я проверял то, что хотел получить, путем встреч с подрядчиком, во время которых мы сверяли продвижение строительных работ с графиком, контролировали бюджет и осуществляли незначительные корректировки. Будучи в восторге от процесса строительства, я посещал строительную площадку по несколько раз в неделю. Тем не менее я никогда не отвлекал подрядчика для того, чтобы устранить проблемы. Я только записывал свои замечания и вечером, после посещения строительной площадки, писал подрядчику письмо по электронной почте, в котором указывал, какие следует внести изменения. Заказчики недвижимости – это люди, которые хуже всех в мире умеют поручать задачи и влиять на процесс их выполнения. Когда заказчик корректирует субподрядчика, то атмосфера на строительной площадке меняется, потому что таким образом клиент подрывает репутацию подрядчика. Я убежден, что причина, благодаря которой выполнение нашего заказа было завершено с опережением графика почти на два месяца, и на весь проект было затрачено на 2 % меньше, чем было заложено в бюджете строительства, заключается в правильном поручении задач и надлежащем управлении. Подрядчик неизменно доказывал свою компетентность и честность на протяжении всего процесса строительства. Выполнение проекта еженедельно инспектировалось физически и на бумаге с целью внести незначительные корректировки, прежде чем все мелкие недочеты не привели к настоящему беспорядку. В результате мы получили замечательный дом, который был построен в соответствии с бюджетом, с графиком, и в процессе его строительства мы стали хорошими друзьями с подрядчиком. Сравните этот результат с большинством других случаев, когда люди заказывают строительство недвижимости по индивидуальному проекту и в итоге оказываются на грани развода со своими супругами, и подают судебные иски на своих подрядчиков. Когда вы поручаете кому-либо реализацию концепции, то вы подразумеваете тысячи деталей, но управляете самой концепцией и проверяете только процесс ее реализации. А контроль деталей процесса – это обязанность вашего коллектива.
Излишне дотошные руководители совершенно не способны правильно передавать свои функции и полномочия. В лучшем случае такие люди являются просто плохими начальниками. Руководитель, который излишне вмешивается в работу своих подчиненных, не обладает достаточной уверенностью в себе, из-за чего не может поручать задачи и проекты сотрудникам, которые многократно доказали свою честность и компетентность. Такие руководители представляют собой либо диктаторов, либо недостаточно зрелых людей. Руководитель, докапывающийся до каждой мелочи, похож на тещу, которая дает «любезные» наставления супругам, состоящим в браке уже десять лет.
Если вы заметили за собой склонность управлять каждой деталью в работе коллектива, то вам никогда не удастся развить свою компанию до того уровня, когда вы будете работать над своим бизнесом, а не только в нем. Вам будет крайне трудно привлечь и удержать в коллективе первоклассных сотрудников, потому что они не станут мириться с этой ситуацией.
Одна хорошая ситуация и две плохих
Существует одна ситуация, когда «дотошность» в управлении необходима и полезна, и две ситуации, когда она приносит вред и свидетельствует о проблемах. Начнем с последних двух случаев. Если ваша дотошность вызван тем, что вы не уверены в себе либо вы недостаточно зрелый с психологической точки зрения человек, то возвратитесь к главе 1. В этом случае вы являетесь сдерживающим фактором для своего бизнеса, но можете вырасти и изменить ситуацию к лучшему.
Ознакомительная версия.
