Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

Ознакомительная версия.

• Клиенты, повышающие компетентность, – клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобрения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность служащих.

Несколько дополнительных показателей призваны дать более полное представление, например, о стабильности клиентской базы. Так, повторные заказы отражают не только то, что клиент по-прежнему доволен услугами или продукцией фирмы, но и степень его лояльности. Клиенты, которые покупают данную продукцию долгое время, – это ценные активы, поскольку первоначальная стоимость таких активов невысока. Стимулирование роста продаж уже существующим клиентам – один из наиболее экономичных способов повышения доходов компании.

Показатели, введенные для отражения внутренней структуры организации, включают данные о стаже работы и так называемый «процент новичков» – удельный вес служащих, работающих в компании менее года. Высокий процент новичков означает, что в компании большая текучесть кадров; обычно он сочетается со значительными расходами на подбор персонала. В идеале процент новичков должен быть небольшим. В 1996 г. в Celemi этот показатель составлял 68 %, что было действительно очень много. Однако это объяснялось тем, что компания как раз тогда начала превращаться из мелкой в многонациональную и клиенты стали поручать ей работу над крупными проектами. Поэтому ей и пришлось набрать много новых служащих. Явление это в Celemi рассматривали как временное, и с таких позиций и отнеслись к высокому проценту новичков. Здесь следует обратить внимание на один важный момент, который необходимо учитывать при разработке системы показателей для оценки нематериальных активов: лучше, чтобы руководство компании могло получать ценную информацию, необходимую для понимания того, как компания развивается, чем имело бы статичную картину того, что она достигла в прошлом.

Монитор нематериальных активов Celemi публикуется в виде приложения к балансу. Он содержит перечень полученных данных и, что более важно, пояснения в виде примечаний, которые позволяют руководству интерпретировать эти цифры. Эти примечания – важная часть всего монитора, предназначенного для того, чтобы дать лицам, заинтересованным в развитии компании, более четкое представление об ее истинной стоимости.

Обладает ли – владеет ли – компания знаниями? Или же они находятся в головах тех, кого она нанимает? Конечно, существуют какие-то знания, на которые компания может претендовать как на свою собственность: патенты, авторские права, торговые марки и т. д., – и такие знания называются интеллектуальной собственностью. Однако эти знания зачастую перемещаются между компаниями. Одна компания может небезвозмездно уступить их другой. Так бывает, к примеру, с патентами: владелец патента может позволить другой стороне воспользоваться за плату содержащимся в патенте интеллектуальным капиталом. Для многих компаний подобная интеллектуальная собственность нередко становится источником постоянного дохода (взять хотя бы плату за лицензии, получаемую General Electric или JVC, или плату за патенты в области CD-технологии, которую делят между собой Sony и Philips), что и объясняет, почему налоговые органы проявляют повышенный интерес к прибыли, возникающей в результате таких соглашений. Служба внутренних доходов Казначейства США (US Treasure) одобрила три метода оценки стоимости интеллектуальной собственности.[45]

• На основе восстановительной стоимости, когда речь идет о знаниях обычных и распространенных.

• На основе платежей, внесенных за пользование интеллектуальной собственностью в аналогичных ситуациях. Этот метод применяется, если невозможно точно подсчитать восстановительную стоимость.

• На основе дохода от лицензирования, который рассчитывается против дохода от аналогичных видов деятельности. Этот метод также применяется в тех случаях, когда восстановительную стоимость точно подсчитать невозможно.

Такие методы не вызывают возражений, когда речь идет о материальном продукте или технологии, которую можно продать. Но знания как таковые не обязательно должны быть материальными, и мы уже видели, что в срочной разработке адекватной и надежной системы оценки нуждаются сегодня прежде всего нематериальные активы.

Очевидно, что многие из знаний, которыми располагает компания, находятся в головах ее служащих. Использование этих знаний – важная задача любой организации. Как однажды сказал по этому поводу Фрэнк Каррубба, бывший тогда старшим вице-президентом Royal Philips Electronics, «беда Philips состоит в том, что Philips не знает, что именно знает Phi-lips». При этом он имел в виду, что люди хранят у себя в голове массу знаний, которые так никогда и не используются. И все же в конечном счете именно знания служащих и придают компании ее ценность. Как однажды заметил бывший президент Philips Ян Тиммер, «Philips делает продукцию, но Philips делают люди». А вместо Philips вы можете подставить название любой, какой только захотите, компании – даже вашей собственной!

Следуя этой логике, легко сделать вывод, что оценка знаний компании идет рука об руку с оценкой работающих в ней людей. Этим и объясняется, почему в течение нескольких лет усилия экономистов были направлены на разработку новых методов учета людских ресурсов (УЛР).

В данный момент методы УЛР подходят к проблеме с двух как будто противоположных точек зрения: с одной стороны, с точки зрения затрат, связанных с использованием наемного персонала (расходов на зарплату, обучение, аренду офисных или производственных площадей и т. д.), а с другой – с точки зрения дохода, который этот персонал генерирует.

Дж. Бульт проанализировал многие из ныне существующих методов УЛР[46] и пришел к такому выводу: во всех из них камнем преткновения является определение того, что конкретно представляют собой эти затраты или доходы. «Практически невозможно, – пишет Бульт, – рассчитать экономическую ценность труда, рассматриваемого изолированно. Многие аспекты производственного процесса так взаимосвязаны, что отнести затраты или доходы на какой-либо один объект практически невозможно».[47]

Вторую проблему он видит в том, что зачастую методы УЛР увязывают прибыль с трудом. «Многие модели исходят из следующего: то, что хорошо для служащего, – или что, по крайней мере, он считает для себя хорошим, – безусловно, хорошо и для доходов компании. Некоторые говорят: служащие хотят принимать участие; сделайте такое участие возможным, и компания станет работать лучше».

Ознакомительная версия.