Плановые показатели
У менеджера по продажам к началу календарного месяца должен быть план реализации. Он необходим для любой типовой работы. Правила его составления рассмотрим на примере отдела продаж.
В первый раз, когда отдел только был создан, вы определяете плановые показатели произвольно. Получив статистику по результатам работы менеджеров, следует для каждого из них ежемесячно повышать нормы.
Допустим, в этом месяце плановый объем продаж для данного менеджера составляет 250 000 рублей. Если он показал такой результат, то план повышается на 20–30 %. Исключение составляет «не сезон». То есть план на январь повышать нельзя. В стандартном месяце плановые показатели обязательно должны расти.
Для чего это делается? План продаж нужно ставить в зависимость от упрощенной прибыли вашего бизнеса. Решайте сами, по какому показателю его составлять: по прибыли или по реализации.
Например, менеджер получает 10–15 % от продаж. Если плановый объем реализации составляет 250 000 рублей, сотрудник не должен показывать более низкий результат. Как только он выполнит этот план, показатель увеличивается. Это связано с тем, что люди развиваются и продают все лучше и лучше. Мы способствуем их росту, повышая требования. Если увеличение продаж прекратится, для чего тогда бизнес-план?
На период такого спада план следует уменьшать, а в благоприятный сезон – увеличивать. Допустим, в высокий сезон менеджер достиг объема продаж 400 000 рублей, значит, для низкого сезона его план составит 300 000 рублей. Кроме того, применяется поправочный коэффициент.
План должен быть выполним. При этом в него следует закладывать равномерный рост, потому что он не может быть постоянным.
Не устанавливайте план для новичков на период испытательного срока и не применяйте к новому сотруднику систему взысканий за его невыполнение. Если новый менеджер покажет низкие результаты, вы его уволите.
Имея постоянный плановый показатель, менеджер со временем начинает легко его достигать. При увеличении плана у людей появляется возможность повысить размер своего вознаграждения. Мы подтягиваем их наверх, они начинают много зарабатывать, и финансовая мотивация перестает действовать. Сотрудник не хочет прилагать дополнительные усилия, поскольку и так много получает. Он лучше не выполнит план или выполнит его на 99 %.
Это можно исправить, введя коэффициент:
♦ если план выполнен менее чем на 50 %, применяется коэффициент 0,5;
♦ 50–69,99 % – коэффициент 0,6;
♦ 70–89,99 % – коэффициент 0,8;
♦ 90–99 % – коэффициент 0,9;
♦ 100 % – коэффициент 1.
Рассмотрим пример. Менеджеру установлен план продаж 300 000 рублей. Сотрудник достиг результата 250 000, то есть выполнил план на 83 %. Применяется поправочный коэффициент 0,8. Сумма его гибкого вознаграждения умножается на 0,8. Напоминаем, что к фиксированной зарплате эти коэффициенты не применяются.
Не выполнив план, менеджер потеряет деньги. При условии перевыполнения ему положено 10 %. От объема продаж 250 000 рублей 10 % составляют 25 000 рублей. Поскольку план осуществлен на 83 %, эта цифра умножается на 0,8. Вместо 25 000 рублей работник получит 20 000, то есть на 5000 меньше.
Менеджер, который постоянно выполняет план менее чем на 50 %, заслуживает увольнения. Если сотрудник показал в этом месяце низкий результат, он получает предупреждение. Если ситуация не изменилась по итогам второго месяца – увольняйте.
Бонус за командную работу
Как уже говорилось, важным инструментом мотивации является бонус за командную работу. Установите такое поощрение за выполнение плана отдела. Допустим, план каждого менеджера – 300 000 рублей. В отделе четыре менеджера. Если они все выполнят план, объем продаж составит 1 200 000 рублей. Установите командный план немного меньше этой суммы (с поправкой на непредвиденные обстоятельства), например 1 100 000 рублей.
Если отдел осуществит этот план, сотрудники получают дополнительный бонус в размере 5 % от совокупного объема продаж, которые делятся между всеми менеджерами пропорционально их вкладу в выполнение задания. Какой процент от общего плана сделал, такой процент от суммы коллективного бонуса получил.
Если командный план не будет выполнен, этот бонус не выплачивается вовсе. Таков главный принцип: тянем весь отдел. Мы держим вверху пряник, который заставляет весь персонал подразделения стремиться достичь этой высоты, подталкивая друг друга.
В отделе продаж это критически важный инструмент. Без нее люди работают намного хуже. При наличии мотивационной доски менеджеры соревнуются, выполняют свои обязанности с полной отдачей.
Мы рисуем на доске прямую (месяц) и разбиваем ее на четыре части (недели). Так, например, менеджеру по продажам на месяц установлен план 300 000 рублей. Если сотрудник предоставлен сам себе, будет ли он равномерно работать в течение месяца? Конечно, нет.
В начале месяца он получил зарплату за прошлый период. Он ее тратит: пьет пиво с друзьями, покупает для себя гаджеты или одежду. Иными словами, наслаждается жизнью. До конца месяца, когда будут проверять выполнение плана, еще далеко. Человеку не хочется работать. Он умом понимает, что надо это делать, но заставить себя не может.
Чтобы этого избежать, создаем систему еженедельных сессий. План 300 000 рублей разбиваем на периоды. План на две недели составляет 150 000 рублей, на период от начала месяца до 25-го числа – 250 000 рублей.
Сумму командного бонуса мы также разбиваем на несколько частей. Предположим, он составляет 50 000 рублей. Первая часть (1/3) выплачивается, если к 15-му числу выполнен промежуточный план. Вторая доля выплачивается, если к 25-му сделан следующий этап. Третья выдается, когда все намеченное на месяц осуществлено. Создаются интервальные точки контроля. К середине месяца нужно реализовать план на 50 %, иначе отдел вообще не получит соответствующую часть бонуса.
Мотивационная доска делает эту систему более наглядной. Четыре прямые соответствуют четырем неделям, на каждую из которых определен план, например 75 000 рублей на первую неделю. Под каждой прямой указаны фамилии менеджеров (Иванов, Петров, Сидорова, Васечкин). Как только Петров совершит продажу на 20 000 рублей, он сообщает об этом начальнику отдела.
Начальник хвалит Петрова и заштриховывает на доске соответствующую часть прямой. Таким образом, наглядно показано, насколько реализован план. Затем Сидорова совершила продажу на 30 000 рублей. Закрашивается соответствующая часть ее участка прямой. Как только кто-то совершит следующую продажу, заштриховывается еще один участок и т. д. Мы видим на доске вклад каждого в выполнение плана. Есть возможность сравнить достижения менеджеров, что создает атмосферу соревнования.
