Когда менеджер видит только свои результаты, он работает спустя рукава. Видя, что его обходит коллега, работник старается поднажать.
У многих наших клиентов эта система работает хорошо. В конце недели, в пятницу вечером, менеджеру, который достиг наибольшего объема продаж, выдается дополнительная премия 2000 рублей наличными. Подчеркиваем, что это происходит не в конце месяца, а сразу. Согласитесь, приятно в пятницу вечером получить 2000 рублей.
Представьте, что к концу дня в последний рабочий день недели объем продаж Васечкина составил 70 000 рублей, а Петрова – 73 000 рублей. Казалось бы, разница невелика – всего 3000, но Петров получит 2000 рублей премии, а Васечкин – нет. Представьте, как упорно они станут состязаться.
Устроив такую гонку, можно избежать неприятной необходимости «прорабатывать» отстающих. В большинстве отделов продаж по итогам месяца ругают тех, кто не сделал план. Это не лучший метод. На сотрудника не повлияли в процессе выполнения намеченного, не скорректировали его работу, когда можно было что-то исправить.
Необходимо выстроить порядок учета контрагентов, чтобы сотрудники не переманивали их друг у друга. Система распределения клиентов зависит от того, как выстроен ваш бизнес. Например, в одномерной структуре следует разделить их между всеми сотрудниками отдела и запретить передавать друг другу.
Мы устанавливаем крайние точки, длинные сессии и создаем две реальности (до этого порога – плохо, а после – хорошо). Следует устанавливать планку высоко, чтобы сотрудники стремились ее преодолеть.
Еще один действенный инструмент – «Пряник на день», стимулирующий сотрудников выполнять план. Представим, что за несколько дней до конца месяца каждый менеджер выполнил индивидуальный план (300 000 рублей), а отдел – коллективный план (1 100 000 рублей).
Результат достигнут. Зачем утруждать себя работой, если план выполнен, а поощрение получено? Чтобы сотрудники не расслаблялись, добавляем в систему мотивации специальный бонус. Мы говорим: «Вы молодцы! Вы уже сделали 1 100 000, но до конца месяца осталось еще 3 дня. Если вы увеличите объем продаж до 1 400 000, каждый получит дополнительно 15 000 рублей».
Предостерегаем вас от премирования персонала путевками. Совместные поездки сплачивают сотрудников. А сплочение коллектива, как уже говорилось, невыгодно собственнику.
Приведем примеры из практики клиента, которого мы консультировали. Компания занимается страхованием. В отделе продаж работают пять человек. Они выполнили план 29-го числа, но до специального бонуса немного не хватает. Мы с собственником заходим в кабинет и видим, что менеджеры в состоянии цейтнота обзванивают клиентов. Руководитель отдела продаж стоит на столе, держа в руке что-то типа флажка, и почти кричит: «Давайте! Вы можете! Я верю в вас! Звоните! Продавайте!» Коллектив отдела напоминал футбольную команду, которая борется за победу в Лиге чемпионов. Такой подход действительно эффективен: вы вводите элемент игры, и вашим сотрудникам становится интересно.
Вернемся к финансовой мотивации. Само отражение результатов на доске мотивации доставляет сотруднику необъяснимое удовольствие. Вы пробовали записывать дела в ежедневник и в конце дня отмечать те, которые были выполнены? Когда вычеркиваешь запись, возникает приятное ощущение. Вы думаете: «Какой я молодец!»
Если вы работаете с отсрочкой платежа
Еще один элемент мотивации могут использовать те, кто работает с отсрочкой платежа. Мы предлагаем ориентировочную схему. Сроки и проценты могут варьироваться.
Система включает четыре составляющие:
1) 3 % от предоплаты за заказ;
2) 2 % с каждого пришедшего вовремя платежа;
3) 1 % от каждого платежа, пришедшего с опозданием до 10 дней;
4) при задержке оплаты более чем на 10 дней на менеджера налагается взыскание в размере 0,1 % от суммы платежа за каждый день просрочки, но в сумме не более 3 %.
Во-первых, такая система стимулирует сотрудников требовать у клиентов оплату. Менеджеры сопровождают сделку вплоть до получения последнего платежа. Что происходит в противном случае? Работники, получив первый платеж, забывают о клиенте. Если не предусмотрен штраф за просрочку, сотруднику проще совершить новую продажу, чем требовать деньги с клиента-должника.
Мы выстраиваем систему выбивания долгов силами наших же менеджеров. Они заинтересованы, поскольку их личный доход зависит от возврата, и применяют все методы воздействия на клиентов.
Приводим разговор менеджера с должником, который слышали сами: «Оплатите, пожалуйста. Если вы не оплатите, меня оштрафуют на 10 000 рублей. У меня ребенок маленький, мне нужны деньги. Оплатите, пожалуйста». Наказывайте того, от кого зависит эффективность системы. Если виноват бухгалтер, взыскивайте с него (надо правильно определять проценты).
Во-вторых, система стимулирует продавать как можно больше по предоплате. Продав под аванс, менеджеры будут сразу получать максимальную комиссию. Мы провоцируем продавать как можно больше сразу. Ведь это крайне выгодно для собственника.
В-третьих, любое наказание за неоплату клиентом дополнительно мотивирует менеджера доводить дело до конца, а не пытаться компенсировать неудачи новыми продажами.
Отчеты и другие документы
Сотрудников следует также наказывать за незаполненные документы (отчеты, анкеты и прочее). Менеджеры по продажам, как правило, не любят заполнять карточки клиентов, сведения о результатах встреч, отчеты. Им кажется, что это бесполезная работа. Они говорят: «Мне продавать надо. Я получаю деньги за продажи, а не за заполнение бумажек».
Бесполезно заставлять или уговаривать. Если к концу дня не заполнены все необходимые отчеты за данный период, вознаграждения не начисляются. Этот прием действует безотказно.
Способов нематериальной мотивации довольно много. Нематериальная мотивация нам ничего не стоит, при этом она ценится не меньше (а то и больше), чем деньги.
К инструментам нематериальной мотивации относятся похвала, внимание, благодарность, публичное поощрение, удобное рабочее место, корпоративный автомобиль, дипломы и грамоты, отпуск в удобное время и другие. Расположим их по степени значимости.
Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны владельца компании очень важно.
