Для того чтобы ликвидировать вышеперечисленные недостатки, существует второй способ организации продукт-менеджмента – замена менеджеров по товарам командами .
Сторонники этого подхода считают, что каждым крупным брендом должна заниматься группа по управлению активами торговой марки , состоящая из представителей основных функциональных отделов, определяющих рыночную эффективность марки. В таком случае компания состоит из нескольких групп по управлению марочными активами, которые будут периодически отчитываться перед соответствующим советом, а тот, в свою очередь, – перед директором по брендингу. Третий способ повышения эффективности организации по товарам – ликвидация должностей менеджеров по второстепенным товарам и поручение управления двумя или более товарами оставшимся специалистам. На практике это выполнимо, если два или более товара удовлетворяют схожие потребности.
Четвертый способ – введение управления по категориям, или категорийного менеджмента , когда менеджмент осуществляется на уровне товарных категорий. В последние годы на категорийный менеджмент перешли Procter & Gamble (между прочим, пионер системы бренд-менеджмента) и ряд других ведущих компаний. [607]
Более того, поскольку в розничной торговле принято мыслить категориями товаров и измерять прибыльность по отделам и секциям магазинов, то в P & G пришли к выводу, что разумнее всего перестроиться сходным образом. Управление по товарным категориям – отнюдь не панацея, а вариация на тему все той же товарно-ориентированной системы. Компания Colgate перешла с бренд-менеджмента (объект управления – зубная паста «Colgate») на категорийный менеджмент (объект – товарная категория «зубная паста»), а после – на новую систему «управления по типу удовлетворяемой потребности» (уход за полостью рта). Последний шаг означает, что в качестве базисного фактора организации управления компания наконец-то стала рассматривать потребности покупателей. [608]
Организация по управлению рынками
Многие компании продают свои товары на разных рынках. Например, Canon продает факсимильные аппараты индивидуальным и деловым покупателям, государственным учреждениям. Если всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведением можно разделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам . В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам могут обращаться за помощью к функциональным службам. Тот, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, может даже иметь нескольких функциональных специалистов в своем подчинении.
Менеджеры по рынкам входят в штат компании, их обязанности аналогичны обязанностям менеджеров по товарам. Данной системе свойственны те же преимущества и недостатки, что и товарно-ориентированной системе управления. Основное ее преимущество – что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей. Организуя управление по покупателям , компания стремится к такой структуре, которая позволяет понимать и удовлетворять нужды индивидуальных клиентов в отличие от работы с массовым рынком или даже сегментами рынка.
Матричная организация
Компании, имеющие большое число ассортиментных групп и оперирующие на различных рынках, могут создать матричную организацию. Пионером в создании матричной структуры была компания DuPont . Пока отдел текстильных волокон входил в состав DuPont , в нем работало несколько менеджеров, один занимался вискозой, остальные – другими волокнами. Кроме менеджеров по товарам в этом же отделе работали менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской одеждой, женской одеждой и т. д. Менеджеры по товарам планировали сбыт и прибыль по своим волокнам. Они просили менеджеров по рынкам оценить, какое количество волокна может быть продано на каждом из рынков по предлагаемой цене. Менеджеры по рынкам, однако, были более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на их рынках, а не в продвижении конкретных волокон. По идее, прогнозы сбыта, составленные менеджерами рынков и менеджерами товаров, должны были сойтись. Компании, подобные DuPont , могут сделать еще один шаг в этом же направлении и рассматривать менеджеров по рынкам как главных маркетологов, а менеджеров по товарам – как поставщиков.
Казалось бы, матричная организация – идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Проблема состоит в том, что эта система обходится дорого и вызывает массу конфликтов и ряд вопросов о распределении полномочий и ответственности. Интерес к матричной организации растет, так как компании создают условия, в которых такая система имеет возможность процветать – простые и немногочисленные командные структуры, построенные вокруг бизнес-процессов, охватывающих сразу несколько функциональных служб. [609]
Корпоративно-дивизиональная организация
Расширяясь, компании с большим числом товаров/рынков преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Возникает вопрос: какую часть маркетинговых услуг и мероприятий должны выполнять головные офисы, а какую – подразделения? В одних компаниях в каждом подразделении есть свой отдел маркетинга; в других – имеется небольшой штат специалистов по маркетингу высшего уровня; в третьих – предпочитают сохранять крепкий корпоративный штат маркетологов. Вне зависимости от того, насколько формализован маркетинг в организации, определенные мероприятия должны проводиться именно «сверху вниз». Вот как видит роль корпоративного маркетинга Ф. Вебстер: 1) внедрение культуры ориентации на покупателя, выполнение роли адвоката покупателя при формулировании стратегии на высшем уровне; 2) оценка привлекательности рынков: анализ потребностей и желаний покупателей и предложений конкурентов; 3) разработка предложения ценности в целом, создание видения и определение основных параметров предоставления конкурентоспособной ценности покупателям. [610]
Глобальная организация
Компании, оперирующие на международном рынке, могут быть организованы тремя способами. Компании, которые только-только выходят на мировой уровень, могут начать с создания отдела экспорта, в котором будет работать менеджер по продажам вместе с несколькими помощниками (оказывая ограниченный спектр маркетинговых услуг). По мере того как эти компании будут все решительнее осуществлять международные операции, они могут создать международный отдел с различными функциональными специалистами (в том числе и специалистами по маркетингу) и оперативными подразделениями, организованными по географическому принципу, по товару или как филиал международной компании. Наконец, некоторые компании превратились в подлинно глобальные организации. Их высшее руководство и персонал во всемирном масштабе планируют производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и логистические системы. Глобальные структурные единицы подчиняются непосредственно исполнительному директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения.
