Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доходности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цикла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша наценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-модель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?
Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, когда их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты теснят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандартным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных билетов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, бизнес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал исчерпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет — чем вы его замените?
Конечно, вы можете, как следует все взвесив, прийти к выводу, что ваше стратегическое видение не предполагает на данном этапе серьезных перемен и через 3 года вы будете заниматься примерно тем же, что и сейчас. Но ситуация в мире меняется слишком стремительно, чтобы на рынках осталось много «тихих гаваней», где вашему бизнесу ничто не угрожает. Исключение составляют лишь организации, прочно связанные с госзаказом или дележом госбюджета, но на такие исключения законы стратегического планирования вообще не распространяются.
Итак, стратегическое видение — это ответ на ряд конкретных вопросов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирования. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предоставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качества, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в своем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.
Стратегическое видение — самый первый ответ на вопрос о путях достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согласованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.
Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola» привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенчались (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом постепенно вклиниваясь в верхние ценовые сегменты. Компанию NeXT (производство специализированных компьютеров для научных целей) которую основал в 80-х Стив Джобс, уйдя из Apple, пришлось закрыть: повторить успех Apple ей не удалось из-за ошибок в стратегическом видении. Десятки и сотни неизвестных широкой публике компаний исчезли, допустив стратегические ошибки. Они вышли не на те рынки, не с теми продуктами, увлеклись нереальными идеями или попытались решить непосильные задачи.
Стратегическое видение пригодится нам, когда мы будем строить дерево стратегических целей. Все цели и подцели должны быть увязаны со стратегическим видением. Например, если компания принимает решение в будущем интегрироваться «вперед», в розницу, именно этот проект должен стать основным объектом приложения сил и инвестиций. Если компания хочет уйти в более высокий ценовой сегмент, все элементы стратегии — маркетинг, подход к качеству, ценообразование, инвестиции в оборудование — все это должно безупречно сочетаться со стратегическим видением и не противоречить ему. Каждый проект, каждое решение должны приближать компанию к ГСЦ путем, соответствующим стратегическому видению.
Но процесс разработки стратегии цикличен по своей природе, и, возможно, уточняя стратегию, вы откорректируете стратегическое видение. По сути, стратегическое видение — это гипотезы и желания, а процесс стратегического планирования — первая их проверка на прочность. Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а желания неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы можете обнаружить, что у вас не хватит ресурсов для этой задачи. Тогда видение придется менять. На любом этапе стратегического планирования вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.
Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуться с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекательным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разочаровать — может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.
Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трехлетней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Однако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получаются машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке — где теперь мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус» обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памяти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триумфально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за неверных прогнозов и оценок — рынка, спроса, собственных возможностей. Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрезмерной осторожности) — вот залог успеха в разработке стратегического видения.
