Ознакомительная версия.
2. Разрабатывайте и используйте систему выявления разносторонних способностей сотрудников.
3. Способствуйте назначению на руководящие должности по критериям способности сотрудников, а не их принадлежности к определенным функциональным направлениям деятельности.
4. Предоставляйте право на ошибку, давая шанс проявить себя не только уже наиболее подготовленным, но и потенциально сильным кандидатам.
5. Препятствовуйте продвижению посредственностей на решающие посты в управлении.
Адаптировано по:
Хелен Хэнфилд-Джонс. Как выращивать руководителей – www.vestnikmckinsey.ru
Развитие талантов происходит путем продвижения людей по ступенькам карьеры. Что сопровождается определенными метаморфозами. С одной стороны, стремление к саморазвитию, поддерживаемое стимулирующей творческий рост организационной культурой, побуждает сотрудника стремиться вверх по карьерной лестнице. С другой же стороны, у каждого из нас, как известно, существует свой «уровень некомпетентности», превышение которого не грает на руку ни организации, ни индивиду. Требуется найти определенный баланс понимания предназначения каждого сотрудника в организации. Какие проблемы связаны с поиском этого баланса в процессе развития и выращивания талантов?
Романтик
Приходилось ли вам встречать на своем пути талантливого в прошлом исследователя, волею судьбы ставшего весьма посредственным руководителем научного подразделения, формально подписывающего бухгалтерские документы и втайне мечтающего о возможности поработать в лаборатории? Или блестящего инженера, выдвинутого на руководящую должность за удачную конструкцию и превратившегося в заштатного начальника конструкторского бюро? Или руководителя организации, строящего планы будущего, не будучи способным эффективно организовать их исполнение?
Все это – печальные примеры ошибочных метаморфоз в стремлении человека продвинуться по ступенькам карьеры. Как изменяются навыки и сознание сотрудника при его карьерном росте? Как трансформируются его способности при развитии от модели «сделай сам» к модели «организатора коллективного достижения целей» (помните циничную шутку о том, что менеджмент – это искусство достижения собственных целей усилиями других)? Можно ли управлять процессом карьерных трансформаций, чтобы на каждой ступеньке сотрудник соответствовал требованиям решаемых задач?
Традиционным является представление о карьере как о продвижении вверх: от рядового сотрудника до руководителя. Давайте подумаем, на каких этапах карьерного продвижения человек испытывает наибольшие сложности. С моей точки зрения, главные проблемы возникают дважды: первый раз во время перехода от роли исполнителя к роли руководителя, а во второй – при осознании себя в роли лидера, ориентированного на исполнение. Почему первое? Потому что в большинстве случаев не подготовленный переход от исполнительских к управленческим функциям вызывает стресс и непродуктивную (вначале; набивание шишек со временем улучшает ситуацию) работу сотрудника. Причина проста: эти две сферы деятельности требуют различных способностей и навыков. Как правило, в момент перехода у исполнителя они или отсутствуют, или находятся в зачаточном состоянии и требуют развития. Отсюда – стресс для него и низкая продуктивность для организации.
Почему второе? Проходя по ступенькам управленческой иерархии, человек теряет навыки и способность непосредственного исполнения. И, если к моменту наивысшего подъема у руководителя полностью атрофируются способности к исполнению, его также ждет неудача: маниловщина и сражение с ветряными мельницами.
Рассмотрим последовательно, какими интеллектуальными запасами мы обладаем, вступая в творческую жизнь, и каким метаморфозам они подвергаются при продвижении по карьере.
Каждая роль требует своего набора отличительных качеств. Если вы работаете в бухгалтерии, то описание вашей роли будет включать в себя такие параметры как профессиональные знания и опыт, усидчивость, добросовестность, скрупулезность. От сотрудника отдела продаж ждут более творческой, энергичной и предприимчивой деятельности. При всей важности вопроса о том, какие нужно исполнять роли в организации, сейчас рассмотрим только вопрос как их исполнять. Каким исполнительским мастерством должен обладать сотрудник, чтобы на вопрос, что вам нравится в вашей работе больше всего, бухгалтер ответил – когда сходится баланс?
Итак, с каким потенциалом приходим мы на работу в организацию? Он состоит из двух частей. Первая дает ответ на вопрос, какими основополагающими способностями владеет человек. Например, один мыслит образными категориями, а другой предпочитает оперировать абстрактными логическими понятиями. Некоторые предпочитают немедленные действия долгим раздумьям, а другие тщательно взвешивают альтернативы, прежде чем принять решение. Один теряется в непредсказуемых ситуациях, а другой легко справляется с неожиданностями. Это важно знать, чтобы правильно выбрать такие условия работы, как темп, структурированность, планомерность. Это в значительной степени формулирует предназначение человека.
Вторая часть значительно более содержательна. Она отвечает за способность человека приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это – чрезвычайно важно в карьере, ведь на каждом этапе возникает необходимость овладения новыми навыками и знаниями. Выделяют несколько социотипов людей, отличающихся различными наборами способностей. Обладание таким набором формирует у человека не только определенные сильные стороны, но и некоторые слабости. И немедленно проявляется на этапах карьеры. Рассмотрим несколько примеров. Один из социотипов – назовем его администратор – характеризуется тем, что умеет рационально спланировать и организовывать деятельность. Он прирожденный управленец, легко расставляющий людей и планирующих текущую работу. Заслуживает ли такой работник продвижения? В большинстве случаев ответ бывает утвердительным, и наш администратор становится руководителем бизнес-подразделения. Что происходит в дальнейшем? Вместо решения глобальных задач, он вмешивается в текущую деятельность, мелочно опекая руководителей среднего звена. Поскольку в его социотипе не заложены способности к стратегическому видению, он слаб в оценке стратегических перспектив и угроз. В результате такого карьерного продвижения организация лишилась эффективного администратора, получив взамен посредственного руководителя.
Сотрудник, обладающий набором качеств, характеризующих его как аналитика, легко предлагает эффективные решения и перспективные идеи. В сфере своей экспертизы он – непревзойденный профессионал. Но продвиньте его на должность руководителя, и вы получите нерешительного и неэффективного руководителя, замкнутого в себе, неспособного на действенные коммуникации ни с подчиненными, ни с руководством.
Ознакомительная версия.
